Zukunft der Automobilindustrie: eine Aufgabe für agile Mindsets

Noch 2015 gehörten die Pioniere der Agilität im deutschen Industriemanagement vor allem der IT-Fraktion an. Eine gängige Frage lautete damals: „Wie können wir die KollegInnen aus dem Business, aus den Fachbereichen, dafür gewinnen, mit uns gemeinsam in agilen Frameworks zu arbeiten?“ Die Vorzeichen der Digitalisierungswelle waren aus der IT-Perspektive klar erkennbar und die Notwendigkeit, anders zu agieren als bisher, war bereits zu spüren.Heute sind solche Diskussionen kein Thema mehr. Agilität hat den Sprung von den Powerpoint-Folien in die Realität geschafft. Auch das Stadium, in dem Agilität zum Gamechanger für Konzerne avanciert ist, ist überwunden. Agilität ist ein „given“ der sich – Achtung Buzzword – digitalisierenden VUCA-Welt deutscher Automobilisten. Auch bei den Zulieferbetrieben ist das Thema durch.[caption id="attachment_24747" align="aligncenter" width="666"]

By Mummelgrummel (Own work) [CC BY-SA 3.0 (https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0)], via Wikimedia Commons[/caption]Längst müssen wir uns nicht mehr damit beschäftigen, dass die Methoden überhaupt wahrgenommen werden. Für mich als Berater ist es ein gutes Zeichen, dass wir mit unseren Kunden inzwischen an den Aufgaben der Unternehmensführung und –gestaltung arbeiten. Einerseits ist Agilität dabei ein Werkzeug-, Methoden- und Frameworkpool, geleitet von grundlegenden Prinzipien. Andererseits ist Agilität eine Frage des Menschenbilds, der Haltung und des Mindsets. In beiden Dimensionen beschreibt Agilität einen Paradigmenwechsel, oder wie wir es vor allem aus dem Umfeld von Start-ups kennen: ein grundsätzliches Pivotieren – also völlige Richtungswechsel. Und das ist es, was die Automobilindustrie in den kommenden zehn bis 15 Jahren braucht.

• Pivot 1: Digitalisierung – vom Blechbieger zum (I)-Techunternehmen
• Pivot 2: vom Powertrain zum Elektrofahrzeug
• Pivot 3: vom Produktgeschäft zum Mobilitäts(dienstleistungs)geschäft

Letzteres wird, so die einhellige Meinung in der Szene, gravierende Auswirkungen auf das ursprüngliche Produkt „Fahrzeug“ haben und dieses grundlegend verändern.

Das Tempo hat nochmal angezogen

Drei Pivots in weniger als zehn Jahren erfolgreich managen – und das mit Menschen, die jahrzehntelang ganz anders gearbeitet haben und einem Management, das jahrzehntelang ganz anders geführt hat. Mit aller Kraft stemmen sich Unternehmen gegen diese Last und suchen zusammen mit engagierten Mitarbeitern und Führungskräften den Ausweg in Kulturprogrammen, Agilisierungsinitiativen und -programmen. Bosch etwa postuliert „An Agile Company in a Digital World“, Daimler spricht von „Leadership 2020“, VW initiiert ein weltweites Top-down-Schulungsprogramm für seine Führungskräfte. Auf den Podien von Konferenzen wie „Agile in Automotive“ sitzen inzwischen auch die Vertreter großer Zulieferer wie Continental.Ich habe in den letzten 12 Monaten mehr strategische Entscheidungen und Weichenstellungen in der Automobilindustrie erlebt (durchaus im Sinne von Pivots), die kurzfristiger entstanden sind als vergleichbare Entscheidungen davor. Das Tempo hat angezogen – nicht nur bei den für die Branche üblichen Ankündigungen zu Großevents wie der Internationalen Automobil-Ausstellung IAA (damit treiben sich die OEM ohnehin schon immer selbst voran). Die Mitarbeiter und Führungskräfte in den Organisationen sind gefordert, sich in marktseitigen Rahmenbedingungen zurechtzufinden, die sich mitunter innerhalb eines Quartals ändern und in die Organisation wirken. Dennoch müssen sie weiter produktiv arbeiten.Wer sich im Change und in der Organisationsentwicklung bewegt, kennt sicherlich den einfachen Bogen aus „Unfreeze – Change – Freeze“. Dieser Bogen beschreibt, wie sich eine Organisation auf neue Gegebenheiten wie etwa einen Macht- oder Strategiewechsel einstellt. Letztlich geht es immer wieder darum, sich aus einem stabilen, belastbaren Zustand in eine Veränderung und Suche zu begeben und sich schlussendlich in den nächsten hochperformanten, stabilen Zustand zu bringen. Dafür ist in dieser Welt keine Zeit mehr. Hier braucht es agile Mindsets und die richtigen Werkzeuge und ein entschiedenes „Ja!“ zu den neuen Arbeits- und Steuerungsformen. Nicht zuletzt deswegen begrüße ich die vielen agilen Schwarmorganisationen in unseren Kundenunternehmen – auch wenn diese aus Sicht der Methodik nicht immer astrein und „richtig“ aufgesetzt sind. Selbst wenn manchmal noch Strukturen und Führungskulturen oder -figuren der Vergangenheit hervorbrechen und wirken: Letztlich zeichnet sich auf allen Ebenen eine positive Lernkurve ab – die Ergebnisse geben den ManagerInnen recht. Unsere Aufgabe ist, weiterhin mit dem Blick auf und im Verständnis für die jeweilige Herausforderung unsere Kunden zu beraten, zu begleiten und mit ihnen gemeinsam die Entwicklung und Umsetzung passender Lösungen zu führen. Ob in der Produkt-, Organisations- oder Strategieentwicklung, bei der Reduktion von Kosten oder der Restrukturierung von Organisationen. Das Portfolio der Aufgaben bleibt gleich, die Werkzeuge entwickeln sich weiter. Und mehr und mehr auch das entsprechende Mindset.