Scrum im Krankenhaus: Eine Revolution in der Gesundheitsversorgung

Der Traum von agilen Krankenhäusern

Mein innigster Wunsch ist es, dass wir irgendwann in einer Welt leben, in der Krankenhäuser agil operieren – dass Ärzt:innen, Pflegekräfte und die Verwaltung genügend Zeit für die Patient:innen haben und es nicht an allen Ecken und Enden fehlt.

Scrum im Krankenhaus, in der Altenpflege, in sozialen Einrichtungen – das wäre nicht nur eine mögliche Lösung, sondern die Lösung. Lean Healthcare gibt es bereits, doch hat es oft dazu geführt, dass der Fokus auf Prozesse und Effizienz gelegt wurde, anstatt auf den Menschen. Die Krankenhäuser in Deutschland und Österreich arbeiten nicht kostendeckend, und ihre strukturellen Probleme werden von einer Legislaturperiode in die nächste verschoben.

Ich komme aus einer Familie von Krankenpfleger:innen und habe selbst sieben Jahre lang als Teilzeitkraft an Wochenenden und in den Semesterferien als Aushilfspfleger im Krankenhaus gearbeitet. Ich habe Säuglinge gefüttert und gewickelt, bettlägerige Patient:innen gewaschen, Tote in die Gefrierkammer geschoben und Krebspatient:innen durch ein wenig Aufmerksamkeit über ihre Schwächeanfälle hinweggeholfen. In den Schwesterzimmern erlebte ich die Übergaben und spürte die strengen Hierarchien im Krankenhausalltag. Und obwohl ich damals noch nichts von agilem Arbeiten wusste – das war Anfang der 1990er-Jahre –, habe ich bereits gespürt, dass das System grundlegende Veränderungen braucht.

Stillstand in der Gesundheitsbranche

Meine Gespräche mit heutigen Krankenpfleger:innen und Ärzt:innen zeigen, dass sich in den letzten 50 Jahren wenig verändert hat. Die Probleme, die meine Mutter als Krankenschwester belasteten, als ich fünf Jahre alt war, sind dieselben, die Pflegekräfte heute schildern: systematische Diskriminierung durch Ärzte, absurde Arbeitszeiten, mangelnde finanzielle Mittel und eine Verwaltung, die einzig und allein auf Kosteneinsparungen fokussiert ist. Noch immer ist das Krankenhaus eines der hierarchischsten Systeme neben dem Militär – das paradoxerweise mittlerweile deutlich agiler agiert, wie wir aus dem Buch Team of Teams wissen. Wer sich ein Bild davon machen möchte, kann sich unter diesem Gesichtspunkt einige südkoreanische oder US-amerikanische Krankenhausserien anschauen. Dort wird zwar überzeichnet, aber dennoch treffend veranschaulicht, wie dysfunktional diese Strukturen sind.

Agilität als Hebel für Veränderungen

Doch es gibt Hoffnung. Diejenigen, die agiles Denken auf die Station oder in den OP bringen, sehen beeindruckende Erfolge. In einem Interview berichtete mir eine Pflegekraft und Stationsleiterin, dass selbst kleine Veränderungen eine große Wirkung haben können.

Kevin Ball beschreibt in seiner Fallstudie, wie ein Krankenhaus, das 40 Jahre lang an bestimmten Problemen scheiterte, innerhalb von nur zwei Wochen durch Scrum signifikante Verbesserungen erzielte:

"As a reminder, the goal was to cut the average operating theater turnaround time from around an hour to 45 minutes or less. (…) A new mark for the fastest turnaround time in the hospital was set at 30 minutes. All without sacrificing quality. The overall median turnaround time dropped to just 41 minutes – a 20% improvement. The average clean time for an operating room was cut to about 19 minutes – an improvement of 41%. And, it's important to note, these improvements solved a problem that had stubbornly persisted for 40 years. So how long did it take us and our partners to decrease the turnaround time for operating rooms using Scrum? Just two weeks. Without the need of changing or adding staff, technology, supplies, tools, or any other overhead.” (Ball, Kevin)

Die Rolle der Führung

Dieses Beispiel zeigt eindrucksvoll, dass es möglich ist, Verbesserungen zu erzielen. Doch damit Scrum und agile Methoden in Krankenhäusern nachhaltig wirken können, braucht es das Buy-in der Führungskräfte. Natürlich kann eine Stationsleitung beginnen, den Dienstplan gemeinsam mit ihren Kolleg:innen zu erarbeiten, doch die echten Produktivitätssteigerungen entstehen erst, wenn Ärzt:innen und Entscheider:innen in diesen strengen Hierarchien den Weg vorgeben und gemeinsam mit ihren Teams neue Arbeitsweisen erproben.

Ein Blick in die Zukunft

Agilität im Gesundheitswesen ist keine Utopie, sondern eine dringend notwendige Transformation. Die bisherigen Versuche, Effizienz allein durch Prozessoptimierung zu steigern, haben die Pflegekräfte weiter belastet, anstatt sie zu entlasten. Es wird Zeit, dass wir den Menschen wieder in den Mittelpunkt stellen – mit agilen Methoden, die auf Selbstorganisation, Teamarbeit und kontinuierliche Verbesserung setzen. Doch wie kommen wir dorthin? Erste Schritte könnten sein:

• Schulungen für Führungskräfte, um das agile Mindset im Krankenhaus zu etablieren.

• Pilotprojekte, in denen Scrum gezielt in einzelnen Bereichen getestet wird.

• Interdisziplinäre Teams, die sich eigenständig organisieren und Verbesserungen kontinuierlich umsetzen.

Das Krankenhaus von morgen kann und muss anders funktionieren als das von gestern. Es liegt an uns, diesen Wandel aktiv zu gestalten.