Neues Team, neues Glück: Wie der Start als ScrumMaster gelingt

Um den ersten Schritt der agilen Transition zu erleichtern, greifen viele Unternehmen auf externe ScrumMaster zurück. Neben dem methodischen Wissen bringen diese vor allem eines mit: einen unvoreingenommenen Blick auf das Unternehmen.Auch borisgloger consulting stellt solche ScrumMaster auf Zeit. Wir versuchen, nach sechs bis zwölf Monaten unsere Kundenprojekte zu wechseln, weil sich unumgänglich eine gewisse Betriebsblindheit einstellt. Dieser Perspektivenwechsel ist für beide Seiten von Vorteil: Wir Consultants freuen uns über eine neue Herausforderung, einen neuen Standort und ein neues Team. Umgekehrt zeigen wir den betreuten Teams auf diese Weise, dass die Methode unabhängig von bestimmten Personen funktioniert. Jeder Agile Coach und ScrumMaster bringt seine eigenen Stärken mit, die im Team genutzt werden können.Diese Einsicht stellt sich nicht bei allen Beteiligten sofort ein. Der Weg dahin kann auch etwas holprig sein. Welche Herausforderungen erwarten einen Interim ScrumMaster in seinen ersten Wochen im neuen Team und wie gelingt der Wechsel trotzdem?

Die Übergabe

Meistens dauert eine Übergabe nicht länger als zwei Tage. In meinem letzten Projekt hatte ich das Glück, mit meinem Vorgänger eine ganze Woche parallel arbeiten zu können. Ich schaute mir an, wie mein Kollege die Meetings gestaltete und wir konnten Erfahrungen darüber austauschen, was gut und was weniger gut funktionierte. Doch nach der Übergabe ist man auf sich allein gestellt und manche Teams machen den Neuen den Anfang schwerer als notwendig – wenn auch nicht bewusst. Ein neuer ScrumMaster muss sich im Klaren sein, dass er zunächst ein Fremdkörper im System ist, an den sich Team und Product Owner erst einmal gewöhnen müssen. Manchmal hat man als Neuer auch noch das Pech, das Team in einem Moment zu erwischen, in dem es mit der Lieferung gerade nicht so läuft, wie es laufen sollte. Gefühlt scheint die Methode keinen Mehrwert zu bringen.Wie gehe ich als ScrumMaster damit um: Die TeilnehmerInnen starren in Meetings auf ihre Laptops statt auf das (virtuelle) Taskboard. Meetings werden nicht wahrgenommen oder unbewusst gestört. Und überhaupt basiert die Teilnahme ja auf dem Prinzip der Freiwilligkeit. Was tun, wenn die im Team vorhandenen Frustrationen auf den ScrumMaster projiziert werden oder man das Gefühl hat, vom Team getestet wird? Vor allem erstmal durchatmen.Für das Team ist es wichtig, ein Gefühl dafür zu bekommen, wie der neue Teil in sein System passt. Die Grenzen auszutesten, ist dabei etwas völlig Natürliches – wir fangen schon als Kinder bei unseren Eltern damit an, später dann in der Schule, im Freundeskreis, oder in der Partnerschaft. Manche von uns gehen beim Sport an ihre Grenzen oder beim Bungee-Jumping und Fallschirmspringen darüber hinaus. Grenzen geben uns Sicherheit und sind manchmal reizvoll. Doch wenn sich ein ScrumMaster vom anfänglich rebellischen Verhalten des Teams verunsichern lässt, hat er verloren.

Strukturen und Sicherheit aufbauen

Ein ScrumMaster unterstützt die Produktivität seines Teams. Das tut er, indem er Strukturen einführt bzw. die von Scrum etablierten Strukturen nachjustiert und beim Finden eines (Arbeits-)Rhythmus hilft, mit dem das Team gut arbeiten kann. Dabei ist jedoch wichtig, sich als ScrumMaster nicht als Elternteil zu sehen, der das Sagen hat. Der ScrumMaster nimmt eine Rolle ein, keine übergeordnete Machtposition. Team und ScrumMaster begegnen sich auf Augenhöhe und erkennen an, dass sich die Parteien nur in ihren Kernkompetenzen und Verantwortungen unterscheiden: Der Product Owner sorgt dafür, dass das Team das richtige Produkt entwickelt. Das Team ist für die Qualität der Entwicklung verantwortlich. Und der ScrumMaster sorgt dafür, dass das Team schnell liefern kann. Nur zusammen sind ScrumMaster, Product Owner und das Entwicklungsteam ein wirkliches Team – sie brauchen einander, um ein funktionierendes Produkt zu bauen.Deshalb sind deutliche Grenzen und eine klare Rollenverteilung so wichtig. Sie geben Orientierung, entlasten und schaffen Raum für Vertrauen: Wenn ich meine Rolle als ScrumMaster richtig ausübe, weiß mein Team, dass es auf mich zukommen kann. Die Teammitglieder können sich darauf verlassen, dass ich mich schützend vor sie stelle, wenn äußere Umstände die Lieferfähigkeit einschränken. Ein ScrumMaster kann seinem Team helfen, sich zu fokussieren, zum Beispiel indem er Meetings effektiv gestaltet. Wie das Leittier in einem Rudel übernimmt der ScrumMaster die (methodische) Führung mithilfe von Strukturen und Regeln, beseitigt Impediments und fördert eine konstruktive Arbeitsatmosphäre.

Freiwillige Meeting-Kultur

Bei der Einführung von Scrum können die Meetings zunächst als „zu viel“ empfunden werden. Der Trick ist: Die neuen Meetings sollen nicht parallel zu bisherigen Meeting-Strukturen aufgebaut werden, sondern die alten Kommunikationsstrukturen aus Wasserfallprojekten ersetzen.Der ScrumMaster trägt die Verantwortung, Meetings so zu gestalten, dass das Team freiwillig daran teilnimmt. Mitarbeiter nehmen wiederum nur aktiv an Meetings teil, wenn sie einen Sinn darin sehen, d. h. ihre Zeit als gut investiert empfinden. Bewertet wird der Mehrwert eines Meetings schon bei der Einladung: Im Idealfall steht darin, wie lange das Meeting dauert, wer teilnimmt und was der Zweck des Meetings ist. Bei der Gestaltung eines solchen Meetings gibt es verschiedenste Methoden, im Prinzip lässt sich ein als erfolgreich empfundenes Meeting aber auf wenige Dinge herunterbrechen: Fokus (das Ziel im Auge behalten), gute Moderation (z. B. eingreifen, wenn sich Diskussionen im Kreis drehen) und die Einhaltung des Zeitfensters (Timebox).Eine schnelle Möglichkeit, um festzustellen, ob ein Team ein Meeting als sinnvoll empfindet, ist die ROTI-Methode (Return of Time Invested). Das funktioniert folgendermaßen: Ist das Meeting beendet, bittet der ScrumMaster die Teammitglieder, per Handzeichen zu signalisieren, wie viele Punkte sie vergeben würden (1 = Zeit nicht sinnvoll genutzt, 5 = sinnvolle Zeitnutzung) und zu begründen, warum sie x Punkte vergeben haben.

Die Retrospektive nutzen, um sinnvolles Feedback zu generieren

Mithilfe der genannten Punkte kann es ein ScrumMaster schaffen, dass er im Team bald nicht mehr als Fremdkörper, sondern als wichtige Rolle auf dem Weg zum Teamerfolg wahrgenommen wird. Gelingt es ihm, möglichst schnell das eine oder andere Impediment des Teams zu beseitigen, lässt sich dieser Erfolg noch konkretisieren. Am Ende eines Sprints kann der ScrumMaster auch die Retro nutzen, um sich Feedback vom Team einzuholen: Was wünscht sich das Team? Welche Art von Führung tut dem Team gut?Meine Kollegin Kristina hat vor Kurzem in ihrem Beitrag "In jedem steckt ein Genie" eine wunderbare Methode zur Aufzeichnung der Stärken des Teams erklärt: Mit dem „Stärkenbaum“ überlegt sich jedes Teammitglied, was es mitbringt und die anderen ergänzen diese Liste. Der ScrumMaster kann dieser Übung eine weitere Dimension hinzufügen, indem er – wie jedes andere Teammitglied auch – einen Stärkenbaum entwirft, Feedback einholt und das Team bittet, Wünsche zu äußern, was es noch vom ScrumMaster braucht. Aus diesen Wünschen lassen sich bestimmt konkrete Maßnahmen ableiten.In diesem Sinne: Einen guten Start mit eurem neuen Team, liebe ScrumMaster!Foto: pixabay license - padrinan