Agile Teamentwicklung am Carl-Severing-Berufskolleg – ein Erfahrungsbericht von Bildungsgangleiter Philipp Schulte

Das Carl-Severing-Berufskolleg für Wirtschaft und Verwaltung (CSBWV) der Stadt Bielefeld wurde von März bis Dezember 2021 vom Scrum4Schools-Team bei der agilen Teamentwicklung begleitet. In diesem Blog-Beitrag berichtet Bildungsgangleiter Philipp Schulte von seinen Beweggründen, agile Methoden in seinem Leitungsteam einzuführen, und teilt seine Erfahrungen aus der mehrmonatigen externen Begleitung.

Agile Frameworks wie Scrum werden bereits seit Jahren in der Wirtschaft genutzt, um Projekte und ganze Unternehmenstransformationen effektiver durchzuführen. Auch im schulischen Kontext finden agile Methoden bereits an einigen Stellen ihre Anwendung. Ziel ist es dabei häufig, agile Elemente in die Strukturierung des Lerngeschehens einzubinden und den Unterricht z. B. in Anlehnung an Scrum so zu gestalten, dass Lerninhalte von den Lernenden iterativ und möglichst selbstorganisiert erarbeitet werden. Eine Grundvoraussetzung für den Erfolg ist dabei die Motivation der Lehrkräfte, etwas Neues zu wagen und auszuprobieren. In der didaktischen Ausbildung fristen agile Methoden jedoch leider bis heute immer noch ein Nischendasein.

Die Ausgangssituation: Wo sind wir gestartet?

Die Organisation eines Bildungsganges ähnelt der Leitung einer Schule in hohem Maße. Der Verantwortungsbereich ist hier allerdings auf die Unterrichtenden, Lernenden und Klassen eines bestimmten Schulabschlusses bzw. Ausbildungsberufes begrenzt. In unserem konkreten Fall umfasst der Bildungsgang “Höhere Handelsschule” ca. 250 Lernende in 10 Klassen und zwei Jahrgangsstufen, die von ca. 35 Lehrkräften unterrichtet werden. Das Leitungsteam ist für die Auswahl der Schüler:innen sowie die Organisation der Klassenbildung und des Prüfungsablaufes verantwortlich. Darüber hinaus werden vom Team sämtliche Termine und Aktivitäten des Schuljahres koordiniert. Aufgaben, wie z. B. das Schreiben von Zeugnissen oder die Planung von Vertretungs- und Stundenplänen sind hingegen eine Ebene höher in der Schulverwaltung angesiedelt. Die Schulleitung ist für alle Bildungsgangleitungen Ansprechpartnerin für die Verteilung von Ressourcen und vertritt die Schule als Organisation nach außen.

Zum Start unserer agilen Teamtransformation im März 2021 bestand das Leitungsteam aus fünf Kolleg:innen. Im Vorfeld der externen Begleitung durch das Scrum4Schools-Team existierte bereits "passives" Wissen über agile Methoden in unserem Team. Unter einigen Kolleg:innen kursierte die gängige Literatur zur agilen Schule (siehe Literaturhinweise) und auch softwarebasierte Tools wie z. B. digitale To-do-Listen, ein geteilter Kalender und eine gemeinsame Dateiablage waren vorhanden. Zudem reifte bei uns allen der Wunsch heran, die Aufgaben des Teams aufgrund individuell zunehmender Arbeitsbelastung "effizienter" erledigen zu können. Für mich persönlich spielte auch ein nachhaltiger Qualitätsanspruch sowie das Verhältnis von investierter Zeit und erlangtem Ergebnis eine wesentliche Rolle, die Transformation hin zu mehr Agilität zu forcieren.

Scrum4Schools kommt an Bord: der Beginn einer aufregenden Lernreise

Im März 2021 hat sich der Bildungsgang “Höhere Handelsschule” dann mit zwei Teams parallel auf den Weg gemacht, agile Methoden in die Organisation der Schule zu übertragen. Die beiden Teams verfolgen dabei unterschiedliche Zielsetzungen:

• Das Team “Digitales Lernen” steht vor der Herausforderung, eine neue Schwerpunktklasse zu organisieren. Diese soll ab dem Schuljahr 2021/2022 ausschließlich digitales Unterrichtsmaterial verwenden und sich auch inhaltlich primär mit Themen des digitalen Lernens befassen. Dem Team gehören fünf Kolleg:innen aus unterschiedlichsten Fächern an.
• Das Bildungsgangleitungsteam hingegen verfolgt das Ziel, die Prozesse der Schulorganisation mithilfe agiler Methoden professioneller zu gestalten. Die individuelle Arbeitsbelastung soll sich dadurch verringern und die Qualität der Arbeit sich verbessern. Das Team setzte sich zum Start aus fünf Personen zusammen.

Über einen Zeitraum von 10 Monaten wurden die beiden Teams von jeweils einer externen Beraterin aus dem Scrum4Schools-Team begleitet. Anna Czerny unterstützte das Team “Digitales Lernen”, Laura Vollmann-Popovic arbeitete mit unserem Bildungsgangleitungsteam.

Eingeleitet wurde die Zusammenarbeit durch eine pandemiebedingt online stattfindende, gemeinsame Auftaktveranstaltung. In diesem ganztägigen Kick-off-Workshop verschafften sich die Scrum4Schools-Kolleginnen einen Überblick über die Ausgangslage beider Teams und schärften gemeinsam mit uns die Teamvisionen und Zielsetzungen auf Basis der zuvor von uns beschriebenen Aufgaben. Anschließend präsentierte das Scrum4Schools-Team einen Vorschlag für die zeitliche Planung der externen Begleitung für die kommenden Monate. Außerdem erarbeiteten wir ein agiles Zusammenarbeitsmodell und einigten uns auf gemeinsame Kommunikationskanäle.

Zu diesem Zeitpunkt war niemandem klar, welche Veränderungen hinsichtlich des Teamgefüges, der eigenen Organisation von Arbeit, Kommunikation und Gewohnheiten sowie den existierenden Hindernissen in der schulischen Alltagsorganisation auf uns warten würden.

Die Klärung der Rollen im Kontext Schule

Zu Beginn des Transformationsprozesses stand die Klärung der Rollen der einzelnen Teammitglieder auf dem Programm. Scrum sieht hier die Rollen des ScrumMasters, des Product Owners und des Entwicklungsteams vor. Zusammen bilden sie das Scrum-Team. Während jede dieser Rollen einen klar definierten Verantwortungsbereich hat, committen sich alle gemeinsam dazu, ein Produkt (in unserem Fall ein Projekt) zum Erfolg zu führen und Ergebnisse zu liefern.

Der Product Owner (PO)

Der Product Owner im Unternehmen ist für die Wertgenerierung seines Teams verantwortlich. Er kommuniziert eine klare Vision des Produkts und definiert dessen wichtigste Eigenschaften. Außerdem priorisiert er, welche Aufgaben als Erstes vom Team bearbeitet werden.

Die Organisation „Schule“ hält Besonderheiten und Hürden bereit, die eine Adaption der klassischen PO-Rolle erfordern. Lehrkräfte – und dazu gehöre auch ich als Bildungsgangleiter – müssen parallel zum Unterricht zahlreiche organisatorische sowie zusätzlich anfallende Aufgaben übernehmen. Wir unterrichten nicht nur Klassen, sondern sind häufig noch Administrator:innen, Raumbeauftragte, Verantwortliche für bestimmte Ressourcen eines Bereichs und kümmern uns um Schulverwaltungsaufgaben wie z. B. die Organisation des Stunden- oder Vertretungsplans oder die Zeugnisschreibung. Diese fehlende Trennung von Haupt- und Nebenaufgaben in der Schule führt bei Scrum zwangsläufig zu Rollenkonflikten. Denn abweichend von der Rollenkompetenz in Scrum ist der PO oftmals mit „fremden“ Aufgaben überlastet. Hinzu kommt: In der Schule werden keine „Produkte“ entwickelt und der Erfolg der Schule wird nicht monetär bewertet.

Was ist also die Zielsetzung eines agilen Transformationsprozesses im Bildungsgangleitungsteam? Diese Fragen beantworteten wir mit Unterstützung des Scrum4Schools-Teams, indem wir die folgende gemeinsame Vision erarbeiteten:

Wir wollen die Prozesse der Schulorganisation mithilfe agiler Methoden dahingehend professionalisieren, dass sich die individuelle Arbeitsbelastung verringert und die Qualität der Arbeit im Bildungsgangleitungsteam verbessert.

Wir verständigten uns darauf, dass ich die Rolle des PO übernehme, da ich die Idee der agilen Teamentwicklung ursprünglich eingebracht hatte. Ich war (und bin) also dafür verantwortlich, die Übersicht über alle zu erledigenden Aufgaben zu haben, diese zu priorisieren und die Zeitplanung im Blick zu haben. Zudem fungiere ich als Bindeglied zwischen dem Bildungsgangleitungsteam, der Schulleitung und den Nutzer:innen, also den Lehrkräften und Schüler:innen. Anders als ursprünglich in Scrum vorgesehen arbeite ich als PO aber auch aktiv an der Erarbeitung von Inhalten und Aufgaben mit.

Der ScrumMaster

Der ScrumMaster im Unternehmen ist dafür verantwortlich, dass das Team möglichst produktiv und effizient arbeiten kann. Er ist Trainer, Facilitator, Change Agent und laterale Führungskraft zugleich. Er stellt sicher, dass die Scrum-Prinzipien eingehalten werden, moderiert die Team-Treffen, verfolgt den Arbeitsfortschritt und macht ihn transparent. Auch kümmert er sich um die Behebung von Problemen und Hindernissen. Als laterale Führungskraft coacht er sowohl den PO als auch das Team, gibt Sicherheit und Orientierung. Zudem schützt er das Team vor externen Störungen und arbeitet aktiv an der Entwicklung einer agilen Organisationsstruktur und -kultur. Der SM ist eine Vollzeitstelle und die Person, die sie ausfüllt, hat in der Regel eine spezielle Ausbildung absolviert.

Im Rahmen der externen Begleitung haben zunächst die beiden Kolleginnen aus dem Scrum4Schools-Team die Rolle des SM übernommen. Durch ihre Anleitung wurden wir befähigt, in die Rolle hineinzuwachsen und sie zukünftig selbst auszufüllen. Während zu Beginn all unsere Scrum-Treffen (Planung, Weekly, Review und Retrospektive) von Laura Vollmann-Popovic als SM facilitiert wurden, moderierte sie im Laufe der Zeit nur noch die Retrospektiven und eine Kollegin übernahm in den dazwischenliegenden Treffen die Rolle.

Auch die SM-Rolle lässt sich im Schulkontext nur adaptiert umsetzen, da sie ebenfalls von einer Lehrkraft ausgefüllt wird. Will man sie ernsthaft ausgestalten, besteht organisatorischer Handlungsbedarf. Denn die Fülle von unterschiedlichen Aufgaben, die Lehrpersonen (neben dem Unterricht) erledigen müssen, erlaubt es dem SM an der Schule derzeit nicht, sich ausschließlich auf seine eigentliche Aufgabe zu konzentrieren: die Produktivität des Teams zu steigern.

Durch die externe Begleitung des Scrum4Schools-Teams haben wir die große Bedeutung und den Mehrwert des SM für unsere Arbeit im Bildungsgangleitungsteam klar erkannt. Aus diesem Grund haben wir uns dazu entschieden, im kommenden Schuljahr am CSBWV eine Kollegin fest als SM einzusetzen und dieses Engagement auch mit Zeit entsprechend zu vergüten, damit sie sich stärker auf diese Rolle konzentrieren kann.

Das Entwicklungsteam

Im Unternehmen setzt sich das Entwicklungsteam aus jenen Personen zusammen, die inhaltlich am Produkt arbeiten. Es ist multidisziplinär besetzt und besteht aus Menschen, die für die Entwicklung des Produkts die richtigen Kompetenzen mitbringen. Es arbeitet selbstorganisiert in Sprints, kann eigenständig Entscheidungen treffen und richtet sich an der Vision des PO aus.

Diese Art der Zusammenarbeit ist im schulischen Kontext wenig eingeübt. Selbstverständlich gibt es bereits sehr gut funktionierende Arbeitsgruppen und kooperative Teams. Der Prozess des iterativen Vorgehens und des eigenständigen “Entwickelns” einer gemeinsamen Aufgabe war für uns als Team jedoch neu. Im Unterschied zu Unternehmen sind schulische Kollegien hinsichtlich der personellen Ausstattung weniger dynamisch, die Fluktuation von Mitarbeitenden ist geringer und der Einfluss auf die personelle Ausstattung bei Neueinstellungen ist primär fachbezogen. Leitungsteams bilden sich somit über längere Zeiträume und setzen sich aus Mitgliedern verschiedener Unterrichtsfächer zusammen, welche sich die Aufgaben der Leitung eines Bildungsgangs dann aufteilen. Je nach Verantwortung und Umfang der Aufgabe kommt es dann zu unterschiedlichen Besoldungen.

Diese “statische” Hierarchie wollte ich mit dem Entwicklungsteam innerhalb des Bildungsganges so weit wie möglich vermeiden. Mithilfe unseres SM entstand bereits nach unseren ersten Treffen eine gewisse “Dynamik”. Anfängliche Schwierigkeiten wie z. B. das Einhalten der Zeitplanung, die Verbindlichkeit von Arbeitsprozessen, die Anpassung an eine offene Kommunikations- und Fehlerkultur sowie die Vereinbarung von Teamzielen wurden mit Unterstützung des SM schrittweise verbessert und führten zu einer spürbaren Steigerung der Arbeitseffizienz sowie zu einer Verbesserung der Arbeitsergebnisse.

Ganz konkret und besonders offensichtlich wurden diese Verbesserungen für mich in der steigenden Qualität der Bildungsgangarbeit, der transparenteren Kommunikation von Inhalten an das Kollegium sowie erleichterten Terminfindungsprozessen. Gleichzeitig berichteten die Kolleg:innen im Team von Zeitersparnissen und Effizienzgewinnen bei der täglichen Arbeit durch die regelmäßigen Treffen und die vereinbarten Regeln. Der gemeinsame Erfolg zeigte sich auch in einer anhaltend besseren Stimmung.

Implementierung von Scrum in der Schule – eine Herausforderung, die sich auszahlt!

Regelmäßige Team-Treffen und funktionierende Kommunikationskanäle sollten in der Schule keine Herausforderung sein – könnte man meinen. Durch den Stundenplan existiert schließlich ein Gerüst, das den Tag in Intervalle gliedert und als Basis für die Teamorganisation im Sinne von Scrum dienen kann. Der schulische Alltag weicht jedoch regelmäßig vom Stundenplan ab. Unvorhersehbare Abwesenheiten von Lerngruppen und Lehrkräften, anstehende Projekte, Leistungsbewertungen und stattfindende Aktionen sind in der Schule die Regel. Dazu kommen noch die zahlreichen Nebenaufgaben, die notwendige Kommunikation und Organisation sowie Ortswechsel, welche die Planung zusätzlich erschweren – insbesondere in Teams mit mehreren Lehrkräften aus verschiedenen Klassen.

Für uns war es herausfordernd, einen festen wöchentlichen Termin mit fünf Personen im Leitungsteam zu finden, der zeitlich in die Arbeitsabläufe aller Teammitglieder passte. Wenn man agiles Arbeiten in schulischen Leitungs- und Arbeitsgruppen noch stärker fördern will, gibt es also definitiv organisatorischen Handlungsbedarf. Man könnte zum Beispiel darüber nachdenken, ob und wie sich das Engagement von Lehrkräften, die sich aktiv an der agilen Schulentwicklung beteiligen, ggf. auch entsprechend honorieren lässt. Abhilfe schaffte in unserem Fall eine vorausschauende Planung in Absprache mit der Schulleitung, die uns eine feste wöchentliche Teamstunde (60 Minuten) im Stundenplan einräumte. Dadurch waren wir in der Lage, uns einmal pro Woche im Bildungsgangleitungsteam zusammenzusetzen. Gemeinsam mit unserem SM aus dem Scrum4Schools-Team vereinbarten wir eine Sprintlänge von vier Wochen und nutzten unseren wöchentlichen Regeltermin für die verschiedenen Scrum-Treffen.

Der wöchentliche Regeltermin etablierte sich innerhalb kurzer Zeit zu einer wichtigen Säule unserer Zusammenarbeit im Leitungsteam und wurde entweder in Präsenz oder online als MS-Teams-Konferenz abgehalten. Geführt durch unseren SM aus dem Scrum4Schools-Team, der die Vorbereitung und Moderation des ersten Sprints mit den Treffen Planning, Weekly, Review und Retrospektive übernahm, starteten wir mit der Nutzung von Scrum-Artefakten, wie dem Backlog und unserem Taskboard. Das Backlog (mit allen noch nicht abgeschlossenen Aufgaben) und das Taskboard wurden im Planner Tool von MS Teams visualisiert und gemeinsam im Team erarbeiteten wir eine sog. „Definition of Done“, also eine klar formulierte Definition davon, wann eine Aufgabe als erledigt gilt.

Ein besonderes Highlight: die Retrospektiven

Zur regelmäßigen Evaluation des Teamprozesses führte der SM mit uns zum Ende jedes Sprits eine Retrospektive durch. Ziel dieses Treffens ist es, die Zusammenarbeit im Team mittels ehrlicher und zielgerichteter Kommunikation zu verbessern. Laura Vollmann-Popovic nutzte hierfür immer ein anderes Retro-Format und gab uns dadurch einen bunten Blumenstrauß an Methoden an die Hand, mit denen wir unsere Retros zukünftig selbst gestalten können. Die Retros führten uns deutlich vor Augen, welche Auswirkungen das eigene Verhalten auf den aktuellen und zukünftigen Teamerfolg hat.

Die den Retros zugrunde liegende offene Kommunikations- und Fehlerkultur stellte anfangs eine nicht zu unterschätzende Anforderung an die Teammitglieder dar. Es kam während dieser Treffen durchaus zu Konflikten und Spannungen. Durch die professionelle Begleitung unseres SM lernten wir aber, konstruktiv damit umzugehen und diese Spannungen überhaupt einmal offen zu thematisieren, um sie im Anschluss auflösen zu können.

Ein weiteres, konkretes Ergebnis einer Retro war die Einführung eines zusätzlichen wöchentlichen Regeltermins von nur 15 Minuten (Weekly), in dem zu Wochenbeginn kurz die aktuelle Lage durch das Team beschrieben und ggf. weiterer Kommunikationsbedarf vereinbart wird.

Wo stehen wir heute?

Was mit der fortschreitenden externen Begleitung durch das Scrum4Schools-Team innerhalb der beiden Teams schon zu spüren war, stellte sich in der gemeinsamen Abschlussveranstaltung als klares Ergebnis heraus. Im Evaluations-Workshop mit Laura Vollmann-Popovic und Anna Czerny wurde deutlich, dass beide Teams einen gewaltigen Sprung nach vorn gemacht haben. Alle Beteiligten bewerten das Ergebnis der agilen Prozessbegleitung trotz des anfänglich als anstrengend wahrgenommenen Zeitinvestments als positiv.

Positiv sowohl hinsichtlich des bereits Erreichten, aber auch bezüglich der Qualität der Ergebnisse, der Struktur der Zusammenarbeit und des individuellen Fortschritts bzw. der Entwicklung der Selbstorganisation und der empfundenen Autonomie der eigenen Arbeit.

Wir als Bildungsgangleitung – und ich als PO – sind nach den zehn Monaten bereit, diesen Weg weiterzugehen. Gefühlt sind die ersten Schritte bereits getan, aber wir sind uns einig, dass der weitere gemeinsame Weg noch viel Positives für die Schule, das Team und jede:n Einzelne:n von uns bereithält. Aus diesem Grund denkt unsere Schule aktuell über eine längerfristige agile Prozessbegleitung durch das Team von Scrum4Schools nach. Ein Zurück – in die Zeit vor agil – ist für mich nicht mehr denkbar.

Über Philipp Schulte

Geboren 1974 in Salzkotten bei Paderborn studierte er nach der Ausbildung zum Kfm. im Einzelhandel Wirtschaftspädagogik mit dem Schwerpunkt Wirtschaftsinformatik. Neben dem Studium arbeitete er als Telecoach bei e/t/s didactic media, einer Tochterunternehmung der SRH Heidelberg mit Angliederung an die Universität Paderborn, und konnte frühzeitig Erfahrungen im Distanzlernen sowie in der Erwachsenenbildung sammeln.

Durch das Referendariat gelangte er an das Carl-Severing-Berufskolleg für Wirtschaft und Verwaltung in Bielefeld, wo er auch das lokale K-Team Medienkompetenz unterstützte. Seit 2015 leitet er in Kooperation mit einem Kollegen den Bildungsgang der Höheren Handelsschule und ist Mitglied der erweiterten Schulleitung am CSBWV.

Sein besonderes Interesse liegt bei den Themen Nachhaltigkeit in Schule und Unterricht sowie Schulentwicklung.

Literaturhinweise

Förtsch, Matthias & Stöffler, Friedmann (2020).  Die agile Schule: 10 Leitprinzipien für Schulentwicklung im Zeitalter der Digitalisierung (Alle Klassenstufen). AOL Verlag: Hamburg.

Kantereit, Tim et al. (2021). Agilität und Bildung. Eine Reise durch die Welt der Agilität. Link.

Mittelbach, Tom (2020). Scrum in die Schule! Zeit für mehr Agilität im Unterricht. Link.

Titelbild: Reuben Juarez, Unsplash

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