Sprachbarrieren in virtuellen Teams

Alle verstehen alle? Sprachbarrieren kommt in virtuellen Team eine besondere Rolle zu. Das erlebe ich in der Praxis immer wieder. Ich reflektiere das Problem deshalb hier anhand von Beispielen und möchte ScrumMaster und andere Beteiligte in verteilten Teams anregen, dieses Problem der interkulturellen Zusammenarbeit mit einfachen Mitteln zu bekämpfen.

Nicht erst seit Corona – Ein Problem der Entfernung und der Sprache

Erst einmal zum Hintergrund: Zum wiederholten Mal war ich Scrum Master in einem Team mit mehreren Standorten. Die Entwicklung sitzt in einem anderen Land als die Business Seite und dann gibt es noch ein Heer von Testern und Nutzern. Auch die Führungsrollen sitzen nicht im selben Land wie die Entwickler. Dadurch finden im Team nahezu alle Besprechungen remote statt.
Hinzu kommt Folgendes: Alle sprechen Englisch und nahezu niemand spricht es von klein auf. Die gemeinsame Arbeitssprache, die dieses Team zur Zusammenarbeit befähigt, ist also allen irgendwann später beigebracht worden. Das führt zum einen zu dem angenehmen Ergebnis, dass sich niemand schämen muss, wenn er nicht perfekt Englisch spricht, da dies für quasi alle Anwesenden gilt. Aber was ist darüber hinaus das Ergebnis?

Die Termine haben 50% der notwendigen Dichte bei 100% Agenda

Mir ist aufgefallen, dass in diesem Team Termine mit Themen und detaillierten Agendapunkten sehr stark ausgeplant werden. Wir alle wissen, dass man im Remote-Setting weniger bereit ist, einen längeren Termin anzunehmen, da diese Dauer am Rechner sehr viel Konzentration erfordert. Gleichzeitig suggerieren die sehr viel kürzeren Einladungen konkurrierender Projekte und Aufgabenfelder eine Menge möglicher Produktivität parallel zu dem doch sehr lang wirkenden Austausch eines Projektteams. Deshalb bleibt der Termin so kurz wie er ist und für Community Building und aktives Zuhören bleibt oft keine Zeit. Für die Meetings im Team ist das ebenso fatal wie für die Kommunikation mit Stakeholdern Nutzern und Kunden, die in so vielen agilen Projekten als Schlüssel für die Verbesserung der Qualität der gemeinsamen Arbeit gesehen wird.

Das Ergebnis sieht nicht selten so aus: Die Beschlusslage bleibt trotzdem hoch, während die Umsetzung ihr hinterherläuft. Dadurch setzt in den Teams ein toxischer Lernprozess ein, der folgendermaßen zusammengefasst werden kann: Die Entscheidungen, die in Meetings und Workshops getroffen werden, werden am Ende nie so umgesetzt, wie sie verabschiedet worden sind. Die allgemeine Überforderung, verstärkt durch die Sprachbarriere im Meeting, führt zu übereilten Entscheidungen und Commitments. Und sobald die Leute den Laptop zugeklappt haben, sitzen sie allein in ihrer Wohnung oder ihrem Büro.

Später unterhalten sie sich mit Kollegen im Chat oder an der Kaffeemaschine und diskutieren ausgiebig und teilweise in ihrer Muttersprache darüber, dass die Beschlüsse, die eben gefasst worden sind, eigentlich nicht realistisch sind.

Dieses Phänomen ist bereits in klassischen Organisationen, in denen alle Menschen an einem Ort im selben Büro arbeiten gefährlich. Es wird durch die verteilte Arbeit an mehreren Standorten im virtuellen Raum mit mehreren Sprachen nur nochmal deutlich verstärkt. Es gibt dazu dieses legendäre Video von Peter Kruse, welches ich gerne für eine Pause oder Auflockerung empfehle. 8 Regeln für den totalen Stillstand (2008)

Für unsere Projekte bedeutet dieser Mechanismus, dass eine Menge von Themen unsauber besprochen in die Bearbeitung von Projektteams Einzug halten. Das Ergebnis sind dann Leftovers oder Carryovers in das nächste Meeting oder den nächsten Sprint. Zusätzlich entfremden die räumlich und sprachlich voneinander getrennten teile des Teams zunehmend voneinander. Das Gefühl, einander nicht zu verstehen nimmt überhand. Nicht selten fühlen sich Mitarbeiter von diesem Zustand so gestresst, dass sie das System irgendwann verlassen.

 
Was man tun kann 

Wenn alle die “dritte Sprache” sprechen, und sich auch bei einfachen Diskursen regelmäßig missverstehen, sollte man das Thema sehr achtsam adressieren. Spricht man ein Problem dieser Komplexität lediglich an, fällt einem die fehlende Sprachgewandtheit direkt auf die Füße. Nur die fittesten in der gemeinsamen gewählten Arbeitssprache werden sich an der Diskussion beteiligen. Viele andere Stimmen bleiben ungehört.
Deshalb ist meine Empfehlung in diesem Setting, die Rolle des Moderators einzunehmen und aktiv zu nutzen: Immer, wenn ich etwas nicht verstehe, wiederhole ich es in eigenen Worten. Manchmal nicht nur, wenn ich es nicht verstehe. Sondern auch wenn ich das Gefühl habe, dass andere Anwesende es nicht verstanden haben. Das erzwingt Widerspruch und Erläuterung oft auch bei dritten, die bisher nur „genickt“ hatten. Nochmal verstärken kann man diesen reinigenden Effekt, wenn man das verstandene und wiedergegebene auf einem geeigneten Kommunikationsmittel festhält. Geeignet kann einen Post-It in einem virtuellen Whiteboard sein. Es kann aber auch das dritte Akzeptanzkriterium in einer Userstory in Jira sein oder eine Livezeichnung auf dem geteilten Bildschirm eines Tablets.

Als Faustregel gilt: Je verbindlicher das verwendete Dokumentationsmedium, desto wahrscheinlicher, dass sich Widerspruch regt, auch wenn eigentlich eine sprachlich bedingte Sprech-Hemmung besteht.

Als kleines Wort der Warnung möchte ich mitgeben, dass diese Moderatorenrolle Menschen teilweise so sehr darin bestärkt, ihre Standpunkte deutlich und verständlich zu machen, dass auch andere teaminterne Impediments und Konflikte zur Sprache kommen, die sonst niemals angesprochen werden würden. Sobald die Sicherheit im Raum ist, dass jemand da ist, der mein Gesagtes in eine allgemeine Sprache übersetzt, bin ich als Teammitglied vielleicht bereit, über Themen zu sprechen, die ich normalerweise mit dem Team nicht teilen würde. Die Angst, nicht verstanden zu werden oder eine ewige unproduktive Diskussion anzuzetteln ist normalerweise zu groß. Wenn man sich also in diese Rolle begibt, sollte man deshalb Zeit einplanen und sich darauf einstellen, dass man für das Team eine Menge aufs virtuelle Papier bringt, was die Teammitglieder schon lange einmal besprechen wollten.

Am Ende fühle ich mich manchmal wie der Babelfisch. Ich übersetze alles für jeden in die Sprache des Gegenübers. Ich tue das aus der erlebten und mehrfach bewiesenen Erfahrung, dass die Leute sich entgegen dem ersten Anschein in vielen Situationen nicht verstehen. Diese Hypothese kann man auch überprüfen, wenn man vorher Einzelgespräche mit den Menschen führt und sich von ihnen beschreiben lässt auf was man sich im letzten Meeting eigentlich geeinigt hat️.

Zum Abschluss möchte ich gerne ein Buch zu diesem Thema teilen, aus dem ich sehr viel mitgenommen habe für diese Art von Teamkonstellation und viele andere verfahrene zwischenmenschliche Situationen:
Von der Kunst des Zuhörens - Von Erich Fromm Ich habe manchmal das Gefühl, es wurde weit vor dem agilen Manifest speziell für Agile Coaches und Scrum Master geschrieben.

Bildquelle: JACQUELINE BRANDWAYN auf Unsplash