So gelingt die agile Transition #1: das Transition Team

Immer mehr Unternehmen fragen uns an, weil sie eine Transition in ihrem Unternehmen durchführen wollen. Sie haben für sich erkannt, dass das Unternehmen neu aufgestellt werden muss, um langfristig mit der sich immer schneller verändernden Umgebungsgeschwindigkeit mithalten zu können.Da wir schon viele Transitionen begleiten durften, möchte ich euch unser Transition-Team-Modell sowie die verschiedenen Rollen darin erklären und Hilfestellungen bei der Implementierung geben. Um das Verständnis zu erleichtern, unterteile ich das Thema in mehrere Beiträge, die als Blog-Serie erscheinen und genauer auf die unterschiedlichen Rollen aus unserem Transition-Team-Modell eingehen.In diesem ersten Beitrag widme ich mich der Rolle des Transition-Teams. Die wichtigste Erkenntnis im Voraus ist: Das Transition Team ist der ScrumMaster der Organisation. Dieses Team beseitigt Hindernisse, treibt die Veränderung in Richtung Geschwindigkeit und Kundenzentrierung an und ist darüber hinaus das Sprachrohr der Veränderung im Unternehmen.

Die Voraussetzung: der Auftrag

Beim Aufsetzen eines Transition-Teams (TT) ist es wichtig, dass das Team den Rückhalt und den Auftrag des Top-Managements erhält. Hier erlebe ich schon häufig das erste Dilemma. Entweder steht nur ein Teil oder im schlimmsten Fall nur eine Person aus dem Top-Management hinter der Veränderung und damit hinter dem TT. Eine weitere schwierige Ausgangslage kann sein, dass das Management den Auftrag nur delegieren möchte, anstatt selbst aktiver Treiber dieser Veränderung zu sein. Wenn die Führungskräfte Entscheidungen aus dem TT nicht mittragen oder sogar untergraben, dann ist das Team nichts weiter als ein zahnloser Tiger.Ähnlich verhält es sich mit der Vision. Um erfolgreich zu sein, muss für das Transition Team eine klare, motivierende Vision vorhanden sein. Diese kann entweder durch das Management vorgegeben oder gemeinsam mit diesem erarbeitet werden. Wichtig ist, dass die Vision als Leitstern der Veränderung dient und auch kommuniziert wird. Wenn dem Unternehmen samt Führungsmannschaft die Vision fehlt, stellt sich die Frage, wohin und mit welchem Ziel sich das Unternehmen überhaupt verändern soll. Grundsätzlich fangen wir in der Praxis erst dann mit der Arbeit an, wenn das Management eine Vision hat oder bereit ist, diese gemeinsam zu formulieren.

Die Team-Zusammensetzung

Das Transition Team hat eine wichtige Aufgabe und trägt eine hohe Verantwortung, deshalb ist die Zusammensetzung enorm wichtig. Wie jedes Scrum Team ist auch dieses Team crossfunktional, das heißt, dass aus jedem Bereich und aus jedem Ressort mindestens ein Experte dabei sein sollte. Typische Besetzungen umfassen Personen aus Strategie, Personal, Management, Produktentwicklung, Kommunikation, Vertrieb und Liniengeschäft.Insgesamt hängt die Besetzung jedoch stark vom jeweiligen Unternehmen und dessen Struktur ab. Wenn es bereits Scrum Teams und Agile Coaches in der Organisation gibt, ist es sehr empfehlenswert, diese auch in das Transition Team aufzunehmen. Wichtig ist für mich, dass die Teammitglieder freiwillig Teil des Teams sind, was nicht automatisch auch heißen soll, dass diese gegenüber der Veränderung absolut positiv eingestellt sein müssten. Wie in jedem Team kann es durchaus sinnvoll sein, es heterogen zu besetzen.Wichtig ist darüber hinaus, dass die Kapazität bei 100 Prozent liegen sollte, damit das Team die Themen mit voller Kraft vorantreiben und bearbeiten kann. Der Grund liegt nahe: Die Lösung von Problemen, welche das Unternehmen hindern, die richtigen Dinge in der gewünschten Geschwindigkeit zu liefern, sollte oberste Priorität haben.Im Transition Team gibt es auch einen Product Owner und einen ScrumMaster. In der Praxis hat sich bewährt, die Rolle des PO mit einer hierarchisch hohen Führungskraft zu besetzen oder mit jemandem, der enge Kontakte zum Vorstand pflegt. Der ScrumMaster sollte wiederum sehr erfahren sein, damit er das Transition Team immer wieder herausfordern und aus der Komfortzone locken kann.

Die Arbeitsweise des Transition-Teams

Wie jedes Scrum Team arbeitet auch das Transition Team in Sprints. Auch die Meetings des Frameworks kann man einfach übernehmen. Im Konkreten bedeutet das: das TT führt Plannings, Dailys, Retrospektiven und Reviews durch. Die optimale Sprintlänge hängt dabei von der Kapazität und der Besetzung des Teams ab, ebenso wie von den Themen, die angegangen werden sollen.Erfahrungsgemäß hat sich bei Transition Teams eine Sprintlänge zwischen einem und drei Monaten als zielführend erwiesen. Genug Zeit, um etwas zu verändern und Fortschritt zu erzielen, und kurz genug, um schnell Feedback zu erhalten.Die Meetings sind anders als in einem Entwicklungsteam dafür geeignet, dem Unternehmen zu zeigen, wie die Veränderung vorangeht und wo schon erste Erfolge erzielt wurden. Dabei geht es immer auch darum, die Kolleginnen und Kollegen zu einem Teil der Veränderung zu machen und ihnen die Möglichkeit zu geben, mitzugestalten.Für das Management sind diese Meetings immer auch eine Standortbestimmung. Sie zeigen, wo das Unternehmen aktuell steht und welche Maßnahmen laufen, um voranzukommen. Die Führungskräfte haben in den Meetings die Möglichkeit, zur Veränderung beizutragen.In den Reviews geht es wie immer um ein MVP – etwas, das ich nutzen kann und worauf ich Feedback von den Menschen bekomme, die davon betroffen sind. Wie beim klassischen Scrum geht es also auch hier darum, iterativ und inkrementell Veränderung voranzutreiben. Die Herausforderung ist, das Review so zu gestalten, dass das Unternehmen miteinbezogen werden kann. Dabei helfen verschiedene Methoden wie z. B. World Café oder Marktstände usw.

Die Artefakte des TT

Das Team sollte verschiedene Artefakte nutzen. Um die Planung und die Transparenz sicherzustellen, pflegt das TT ein Backlog, in dem die wichtigsten Lieferungen zur Veränderung des Unternehmens für die nächste Zeit aufgeführt sind. Zudem gibt es ein Scrum Board, welches transparent für alle zugänglich ist. Dieses Board visualisiert alle Lieferungen für den aktuellen Sprint sowie die dazugehörigen Aufgaben. Die Vision ist von Anfang an gut sichtbar im Raum des Transition-Teams platziert und dient als Leitstern der Veränderung.

Die Aufgabe

Viele Dinge in Unternehmen dienen längst nicht mehr dazu, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen guten Job machen und sich voll und ganz auf das konzentrieren können, was einen Wert für den Kunden generiert. In der Realität ist es leider normal geworden, dass Prozesse und Tools die Menschen zwingen, Dinge zu tun, die rein der Befriedigung von Prozessen und Regeln dienen. Die oberste Aufgabe des TT ist es, genau diese Dinge zu identifizieren, zu beseitigen und die schnelle Wertschöpfung sowie ein hindernisfreies Arbeiten zu ermöglichen.Es kann sein, dass im Unternehmen nicht die richtige Infrastruktur vorhanden ist, um schnell Ergebnisse zu liefern. Oder dass Prozesse zur Neueinstellung langwierig und kompliziert sind. Dass die Einkaufs- und Freigabeprozesse es unmöglich machen, schnell zu liefern usw. All diese Dinge müssen schnellstmöglich beseitigt werden, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben. Genau zu diesem Zweck gibt es das TT.Ob bei der Anrede, den Kommunikationskanälen, bei der Besetzung von Lösungsgruppen und beim Ausrollen der neuen Prozesse im Unternehmen: Das Transition Team treibt die Veränderung im Unternehmen voran und geht neue Wege, wo neue Wege nötig sind.Ein kleiner Ausblick: In meinem nächsten Blog-Beitrag möchte ich euch die Rolle der Pilotgruppen näherbringen, die Herausforderungen beim Aufsetzen ebendieser erläutern sowie Einsichten zu den Erfolgsfaktoren einer Pilotgruppe teilen.