Organisieren für das Dringliche – oder der Verlust des Wesentlichen

(inspiriered von https://seths.blog/2025/01/organizing-for-urgent/)

Wir alle kennen die lauten Alarmrufe nach schnellen Lösungen. Gerade hat Friedrich Merz diese politische Management-Karte gespielt und die Reputation Deutschland als Einsatz auf den Pokertisch geworfen. Doch oft ist es, wie es mir in meiner eigenen Führungspraxis selbst passiert ist: Ich habe selbst für das Problem gesorgt, um dann als Held auf der Bildfläche zu erscheinen. Wir sich vom  vom Dringenden treiben lässt, der hat einen klaren Nutzen davon: Er kann sich dann als Macher aufspielen. Wunderbar zu sehen bei Merz und Spahn, ein politischen Führungspersonal, die gemeinsam mit Lindner alles darangesetzt haben, dass sich die Situation, die sie jetzt mit unwirksammen Forderungen umsetzen wollen. Ich bringe dieses Beispiel, weil es wieder einmal zeigt, wie toxische Führung funktioniert. 

Seit den klassischen Zeitmanagement-Ansätzen von Stephen R. Covey (The 7 Habits of Highly Effective People, 1989) wissen wir um den Unterschied zwischen „dringend“ und „wichtig“. Covey zeigt, dass das Stakkato des Dringlichen uns zum Spielball äußerer Einflüsse macht. Wir verlieren unsere Strategie, während wir bloß Brände löschen. Seit Peter Drucker, seit der Eisenhower-Matrix erklären Berater:innen – auch ich – wie wichtig es ist das richtige zu priorisieren. Agiles Management, das Aufbauen von Backlogs war doch kein Selbstzweck, sondern endlich die Führung zu disziplinieren und sie zu zwingen das Richtige (Product Owner´s Job) in einer sinnvollen Reihenfolge nacheinander zu machen und dabei zu lernen, das Führung auch Führung nach “Oben” bedeutet. 

Die Super-Reichen selbst erklären in Davos beim Economic World Forum 2025, dass die grösste Gefahr für die Wirtschaft in den nächsten Jahren der Klimawandel ist: Artensterben, Extremwetter, und andere, sie alle werden uns an den Rand der Leistungsfähigkeit unserer Gesellschaften führen und daher ist es wichtig etwas gegen den Klimawandel zu tun – diese Investitionen würden auch die Zuwanderungen aus den ärmsten Ländern der Erde dämpfen.

Doch dieses Bekenntnis zur Wichtigkeit würde die Regierungsbacklogs neu sortieren und wir müssten anerkennen, dass wir zu neuen Wegen bei allem kommen müssen. 

Genauso ergeht es Firmen – die nicht erkennen wollen, wie wichtig es ist, sich auf die e-Mobilität vorzubereiten. Die dann, wenn es wie jetzt dringend wird – lieber die EU wegen der Schutzzölle der EU gegen die in China erzeugten Autos in verklagen – Zölle, die sie selbst haben wollten, um sich gegen die chinesische Konkurrenz in Europa durchsetzen zu können, statt ihre Werke in Europa für e-Autos aufzubauen.  Dinglichkeit statt Weitblick. Wirtschaftshistoriker Adam Tooze (Crashed, 2018) betont, wie solche Ad-hoc-Politik langfristig zu Flickwerk und verpassten Reformen führt. Auch Unternehmen opfern Innovation zugunsten permanenter Alarmbereitschaft. 

Aus philosophischer Sicht moniert Markus Gabriel (Der Sinn des Denkens, 2018) die mangelnde Fähigkeit, über die unmittelbaren Sachzwänge hinaus zu blicken. 

Daher plädiere ich auch hier in den Unternehmen das agile Denken einmal aus der Diskussion von Working Modells zu entlassen und sich klarzumachen, das Scrum zwei Führungsrollen (den Product Owner und den Scrum Master) damit beauftragt hatte diesen Weitblick einzuhalten – und es mit dem Scrum Master sogar eine Rolle gab, die darauf aufpasste, dass es auch passiert. Dieses Wechselspiel kommt leider in den klassischen Scrum Trainings viel zu kurz. Beide Rollen müssen gemeinsam und am besten gleichzeitig trainiert werden. 

Wer sich nicht nur auf Produkt-Ebene mit Agilität auseinandersetzen will, der kommt heute an OKR nicht vorbei. OKR ist Scrum für das Führen von Organisationen: Er zeuge den Weitblick durch das Big Hairy Audacious Goal und dann erzeuge klaren Fokus in der gesamten Organisation – Priorisiere das Wesentliche.

Aber - wir müssen nicht in die Management-Toolbox aus dem Silicon Valley greifen. In Deutschland nannte man dieses Vorgehen bereits in den 1970er (!) Jahren: EKS – Engpasskonzentrierte Strategie (eine wunderschöne Erklärung von EKS findet sich hier: https://sinnstiften.biz/eks-engpass-konzentrierte-strategie/). 

20 Jahre vor Google und Intels OKR bringt Mewes bereits die deutsche Wirtschaft auf Kurs. (Malik und Co, haben dann bei ihm abgeschrieben. Habe ich schon mal erwähnt, dass die Amis extrem gut im Umsetzen dessen sind, was wir in Deutschland erfunden haben (Raketen, Computer, Autos, selbstfahrende Autos, Management-Theorien) 

Fokus gepaart mit Investition in die Zukunft, den glauben daran, dass das Wichtige, wichtiger ist und das Wichtige, nicht das Dringende das Handeln steuern muss. Ist wes 

Quellen

• Seth Godin (2025): „Organizing for Urgent“
• Stephen R. Covey (1989): The 7 Habits of Highly Effective People
• Adam Tooze (2018): Crashed: How a Decade of Financial Crises Changed the World
• Markus Gabriel (2018): Der Sinn des Denkens

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