FRAGE: Wie viel bringt die Investition? Was ist der Business Case dahinter?

ANTWORT:

„Was bringt uns das?“ – Das ist nicht nur eine berechtigte, sondern vor allem die wirklich wichtige Frage, bevor ein Unternehmen ein agiles Projekt startet. Denn eines ist offensichtlich, wenn Sie eine:n Berater:in wie uns einkaufen, um Sie dabei zu unterstützen, ein Projekt oder einen Unternehmensbereich mit Hilfe agiler Managementframeworks und neuen Arbeitsweisen fit zu bekommen, denn unsere Beratungsleistung kostet Geld – wie bereits in einem anderen Blogbeitrag vorgerechnet.  

Trainings und Workshops für die Mitarbeiter:innen, Updates der technischen Infrastruktur, damit effizienter und reibungsloser miteinander gearbeitet werden kann, Modularisierung der Produktarchitektur – das alles kostet Zeit und Geld – und was wäre, wenn sich diese Beratungsleistung und das Umstellen der Infrastruktur, der Ausbau der Skill der Mitarbeiter:innen sehr schnell amortisieren würde? In einigen Fällen in wenigen Wochen, manchmal sogar bereits in 90 min.

Effizienzsteigerung und Kostensenkung durch agile Transformation  

Wir waren gebeten worden, während eines agilen Trainings-Workshops mit dem Team an einem realen offenen Fall zu arbeiten. Ein Projekt, dass seit 3! Jahren nicht abgeschlossen werden konnte. Der Abschlussbericht fehlte; hatte noch eine Millionen Euro ausstehen.

Nach dem Vormittag, bei dem wir die grundsätzlichen agilen Arbeitsweisen erläuterten, nutzten wir dann 90 min, um dieses Projekt mit Hilfe von Flash-Working anzugehen. 90 min später, war dem Team nicht nur klar, was zu tun ist, sie hatten es getan. Das Geld kam zurück. Rentable Investition – wir denken schon.  

Doch auch Kosten können reduziert werden. Das Ziel jeder agilen Arbeitsweise ist, die Zusammenarbeit in und zwischen den Teams in einer Organisation so zu gestalten, dass unnötiger Prozessballast – „Waste“ – abgeworfen werden kann. Bereits dieser Schritt wirkt sich auf die Kosten aus. Wartzeiten werden reduziert und Lagerhaltung wird abgebaut, weil es nicht zu Stehzeiten kommt.

All das kann gemessen werden und hier kommt der entscheidende Punkt jedes agilen Implementierungsprojektes:

Welches Problem will ich verbessern.  

Bei StudiVZ war das Problem, dass die Software nicht mehr auslieferungsfähig war. Statt ständig neue Funktionalitäten den Anwender:innen anzubieten und damit genau wie Facebook attraktiv zu bleiben, lieferten die Entwickler:innen aus den altbekannten Problemen der Software-Entwicklung weniger. Nach nur 6 Wochen konnte dieses Problem eliminiert werden.

Bei Salesforce.com kam es 2005 zu exakt dem gleichen Problem. Immer mehr Entwickler:innen lieferten in immer längeren Zeiträumen. 2006 kam es dann zu einer der ersten agilen Transformationen – das Resultat: die Lieferfähigkeit wuchs exponentiell - zu einer der schnellsten in der Industrie. Siehe dazu u. a dieses Slidedeck

Beide Unternehmen konnten ihr Problem in Zahlen ausdrücken: Tage bis zum nächsten Release; diese wuchsen ohne agiles Arbeiten und sanken rapide mit agilem Arbeiten.

Wir empfehlen immer unseren Kund:innen ihre existierenden KPIs als Fiberkurve zu sehen. Was ist derzeit wichtig? Absatz, Profitabilität, Time-To-Market, Kund:innen-Zufriedenheit:  Diese KPIs müssen durch die Implementierung agiler Arbeitsweise besser werden.

Wie findet man diese relevanten KPIs?

Mit den Expert:innen des Kund:innen-Systems gehen wir eine Reihe von Fragen durch, die sowohl auf die Effizienz als auch die Effektivität abzielen. Diese Fragen sind bewusst einfach gehalten: Das Ziel ist nicht, centgenaue Beträge zu berechnen, sondern ein Gespür für finanzielle Auswirkungen zu entwickeln.

Wir fragten einmal einen Geschäftsführer, wie viel Geld sie verlieren, wenn das Produkt, dass wir gerade hier im Team entwickelten, nur einen einzigen Monat später auf der Messe stehen wird, weil wir hier jetzt einen Monat für die Entscheidung brauchen, um 100.000 oder 140.000 Euro auszugeben – und deshalb das Team nicht weiterkommt. Er sagt: Jeder Monat später hat zur Folge, dass wir mindestens eine:n Kund:in für die Laufzeit von 10 Jahren verlieren, also circa 10 Millionen Euro Umsatz-Verlust.

Diese Einschätzung reicht oft, um zu rechtfertigen, Aktionen im Unternehmen zu setzen.

Ähnliche Fragen wie bei dem Beispiel sind

• Welche Effekte können wir erzielen, wenn sich die Kolleg:innen aus dem Bereich fokussieren und in einem Team an einer Sache arbeiten können?
• Welche Mehrkosten lassen sich vermeiden, wenn fehlgeleitete Entwicklungen früher erkannt werden. Wie viel weniger Aufwand braucht die Erledigung von Aufgaben, wenn für einen schnellen und reibungslosen Austausch die Crossfunktionalität im Team erhöht wird?
• Welche Beschleunigung wäre möglich, wenn die aktuellen Hindernisse systematisch aus dem Weg geräumt und damit abgebaut werden?
• Wie viel Zeit kann im Management gespart werden, wenn die Reporting-Aufwände drastisch reduziert bzw. abgeschafft werden?
• Wie viele schneller kann ein Team sein, wenn es Entscheidungen selbst trifft?
• Wie viel mehr Umsatz könnte das Unternehmen generieren, wenn es seine Produkte und Dienstleistungen früher am Markt platzieren kann?
• Wie stark kann die Kundenzufriedenheit steigen, wenn Produkte und Dienstleistungen eher den Erwartungen und Bedürfnissen der Kund:innen und Anwender:innen entsprechen?

Stellt man den Ergebnissen dieser Einsparungs-Schätzungen die möglichen Kosten der agilen Implementierung entgegen, kann man zumindest einen ersten Indikator dafür sehen, ob sich die Investitionen rechnen. Unsere Kolleg:innen Christoph Schmiedinger und Lena Jessen, haben diese Abwägungen einmal in dieser Grafik abgebildet.  

Abbildung 1: Beispiel für die Aufnahme und Bewertung von Effekten im Business Case Quelle:

Achtung: Wenige KPIs – Fokus auch hier

Unsere Empfehlung ist: Fokussieren Sie sich auf maximal vier Themen, die sie zur Maßzahl ihrer Verbesserungen machen wollen. Finden Sie dazu ein bis maximal 2 Werte, die sie messen wollen – und es sollten Messwerte sein, die sie sehr leicht, am besten automatisiert messen können.

Beispiel 1: Großprojekt - mehr Effizienz durch Reduzierung von Zeitfressern

Ausgangssituation

In einem großen Projekt mit mehr als 1.000 Mitarbeiter:innen gab es erhebliche Planungsaufwände: Abstimmungen wurden durchgeführt, ständig musste koordiniert und umgeplant werden. Ein gigantischer Zeitfresser. "Wir kommen nicht mehr zum eigentlichen Arbeiten" sind O-Töne, die in solchen Projekten fallen.

Lösung

Wir haben uns nun auf ein 3-monatiges Planning Intervall geeinigt, dass alle Lead- und Koordinations-Funktionen (> 100) an 2 Tagen vor Ort zusammenbringt, um die jeweils nächsten Monate zu planen. Das reduziert die Planungsaufwände enorm. Lässt sich nur schlecht im Voraus planen, da so gut wie nie Planungsaufwände getrackt werden. Hier lässt sich schwer messen, ob aus “Wir kommen nicht mehr zum eigentlichen Arbeiten!”, ein “Jetzt arbeiten wir effektiver und zielgerichtet”, wird.

Beispiel 2: IT-Unternehmen – schnellere Produktentwicklung  

Ausgangslage

Die Auftragslage ist verzwickt, da erstens der Kunde das Produkt schnell sehen will und durch erste Verzögerungen stark verunsichert ist, ob das Entwicklungsteam überhaupt liefern kann, was er versprochen hat.

Lösung

Wir haben 2 Development Teams aus der bestehenden R&D Organisation (ca. 70pax) geschnitten, haben diese mit Product Ownern und ScrumMastern ausgestattet und haben dann in Iterationen losgelegt. Unser Ziel war innerhalb von 8 Iterationen (16 Wochen) einen erstes lauffähiges Produktinkremente zu implementieren und so das Vertrauen in den Kunden zurückzugewinnen.

Alle waren verblüfft, dass tatsächlich so schnell geliefert wurde. Neben der Einführung von Scrum, dem Erzeugen von Fokus und der vollen Management Aufmerksamkeit war ein wichtiger Erfolgsfaktor, dass wir die Arbeit sparen konnten, ein finales Architekturdesign zu machen, sondern grobe Annahmen einschlugen, diese ausprobierten und dann iterativ weiterentwickeln. Das sparte im Vergleich zu klassischem Vorgehen Wochen.

Beispiel 3: Deutsche Bahn - Effizienz in der Generierung von Fördermitteln

Ausgangssituation

Der Rhein-Ruhr-Express (RRX) ist eines der wichtigsten Schieneninfrastrukturprojekte der Deutschen Bahn. Auf der Strecke Köln-Düsseldorf-Duisburg-Dortmund werden zusätzliche Kapazitäten geschaffen, dazu war bis Ende 2019 die bessere Anbindung von 6 „Außenästen“ – den Zulaufstrecken zur Hauptlinie – notwendig. Für den Umbau von 52 Bahnhöfen musste der Regionalbereich West der DB Station&Service AG Fördermittel beantragen. Hier sind klare Prozesse einzuhalten, um die sogenannten Zuwendungsbescheide zu erhalten. Intern und extern müssen dabei viele Schnittstellen überwunden werden. Änderungen müssen beim Fördergeber angezeigt und die ursprünglichen Anträge überarbeitet werden. So beginnt der Prozess von Neuem, bis es den aktualisierten Zuwendungsbescheid gibt; oder es gibt Rückfragen, in deren Beantwortung wieder mehrere Abteilungen involviert sind. Ohne Visualisierung und klare Abstimmung sind solche Projektsituationen für Ineffizienz prädestiniert.

Lösung

Um die Übersicht über alle 52 Teilprojekte zu wahren und den Prozess zu beschleunigen, visualisierte das zuständige Team den Ablauf der Antragstellung auf einem 4 mal 2 Meter großen Projektboard, geclustert nach den sechs Außenästen.  Am Morgen jedes Arbeitstages wurde innerhalb von 15 fokussierten Minuten der Status aller Projekte besprochen. Für Themen, an deren Lösung mehrere Expert:innen mitwirken mussten, hat sich die Umwandlung von Meetings in crossfunktionale Arbeitstreffen bewährt, an deren Ende weißer Rauch aufsteigen, also ein Ergebnis stehen muss. Das heißt: Alle für ein Thema notwendigen Personen arbeiten so lange in einem Raum zusammen, bis sämtliche Fragen gelöst sind.  Sollte es offene Punkte geben, committen sich die Beteiligten an Ort und Stelle zu einem weiteren Termin.

Das Ergebnis konnte sich sehen lassen:  

• Die Zahl der erhaltenen Bescheide stieg von 3 im Jahr 2017 auf 35 im Jahr 2018.  
• Der Überblick über alle Projekte machte es auch einfacher, Kapazitäten umzuschichten.  

• Die Arbeitszufriedenheit ist deutlich gestiegen, da die Aufgabenverteilung klarer ist und Fortschritte am Board sichtbar werden.
• Dass Mitgestalten und Ideen einbringen, hat viele junge Bewerber:innen angezogen.
• Das agile Arbeiten wurde auch auf andere Programme ausgeweitet, zum Beispiel auf die Schlussverwendungsnachweise für den Fördergeber (das war das obige Beispiel: 1 Millionen in 90 min).  

Beispiel 4: Webasto - eigenes Arbeitsmodell für die Produktentwicklung

Ausgangssituation

Seit Jahrzehnten produziert der Erstausstatter Webasto erfolgreich Lösungen für die Automobilindustrie. Angesichts steigender Dynamik und neuer Trends im Automobilmarkt startete die Unternehmensgruppe ihre maßgeschneiderte agile Transformation mit dem Ziel: weg von der Projektorganisation hin zur kundenorientierten Produktorganisation. Es sollte ein effektives Zusammenarbeitsmodell für die Entwicklungsstandorte identifiziert werden, um die interne Expertise von Webasto stärker zu mobilisieren und so schneller auf die Marktdynamik zu reagieren.  

Lösung

Es wurde den Produktverantwortlichen genug Orientierung gegeben, um geeignete Teams aufzubauen und den Produktteams größtmögliche Gestaltungsfreiheit bieten, um effektiv arbeiten zu können. 4 Zielaspekte, die für Webasto wichtig waren wurden identifiziert. Das Framework sollte den Fokus aller Tätigkeiten an der Wertschöpfung ausrichten, die Reaktionsfähigkeit der Organisation unterstützen, selbstverantwortliche und selbstorganisierte Zusammenarbeit auf Augenhöhe ermöglichen und Lösungen statt Prozesse in den Vordergrund stellen.  

Ergebnis

• Die ersten Erfolge zeigten sich in der Zusammenarbeit: Durch die neue Teamzusammensetzung können die Teammitglieder fokussierter arbeiten und sich besser einbringen.  
• Den Fokus halten zu können bedeutet, Transaktionskosten zu sparen, weil die Teammitglieder nicht mehr ständig zwischen verschiedenen Kontexten wechseln müssen.
• Reportings brauchen weniger Vorbereitungszeit und in der Entwicklung werden Kompatibilitätsfragen so früh geklärt, dass in der Integration kaum noch Hindernisse auftreten.  
• Insgesamt hat die crossfunktionale Zusammenarbeit die Wartezeiten deutlich reduziert, weil Fragen schneller geklärt und Aufgaben dadurch rascher weiterbearbeitet werden können.

Mehr dazu

Beispiel 5: Millentor Festival – Eventorganisation mit kleinem Team und großer Wirkung

Ausgangslage

Viva Con Agua Arts veranstaltet jedes Jahr das Millentor Festival. Kunst und Musik im Stadion. Fünf Mitarbeiterinnen stemmen das dort und das mit mehreren hundert freiwilligen Helfer:innen. Jedes Jahr musste dieses Team im Anschluss erst einmal ein paar Wochen Urlaub nach diesem Kraftakt machen. Es ist jedes Mal sehr stressig.

Lösung

Wir boten unsere Unterstützung für diesen caritativen Zweck pro bono an. Unsere Consulting Team half dem Team einige Stunden pro Woche. Das Ergebnis war eine völlig entspannte Veranstaltung des Festes und sogar der Wegfall wichtiger Schlüsselpersonen vor dem Event stellt keine echte Herausforderung da.

Die Top 10 der Verbesserungen

Bei einem Blogbeitrag wie diesem, wo also der tatsächliche Versuch unternommen wird, die Rentabilität der Einführung von agilen Arbeitsweisen vorzustellen, gibt es das Problem, dass Kund:innen diese Dinge nicht gerne veröffentlichen. Die beiden obigen Beispiele sind da eine echte Ausnahme.

Doch aus unserer Erfahrung gibt es 10 Aspekte, die sich immer wieder zeigen – egal ob in der Hardware-Entwicklung, in der Software-Entwicklung, beim Veranstalten von Festivals oder beim Arbeiten mit Schüler:innen:

1. Effektiver Kommunikation zwischen den Abteilungen und das bedeutet oft eine drastische Beschleunigung von Prozessen.

2. Fehlerbearbeitung und Nacharbeiten werden dramatisch reduziert.

3. Projekte werden deutlich schneller abgearbeitet.  

4. Lagerstände. Im Hardware- und Produktionsbereich sinken die Lagerstände deutlich.

5. Die Kund:innen-Zufriedenheit steigt.

6. Die Mitarbeiter:innen-Zufriedenheit steigt deutlich.

7. Der Durchsatz von Projekten in Unternehmen steigt sprunghaft an

8. Die Mitarbeiter:innen nehmen die Führung unterstützend an und erkennen, wie wirksam diese sein kann.

9. Produkte werden deutlich enger am Kund:innen-Nutzen entlang gebaut. Die entwickelten Funktionalitäten treffen den Bedarf

10. Die Zuverlässigkeit wird positiv wahrgenommen und das gegenseitige Vertrauen steigt.

Alles in allem sparen sich die Unternehmen durch die Einführung von agilen Arbeitsmethoden hohe Kosten und erzielen eine wesentlich höhere Produktivität - wie wir immer wieder selbst erleben konnten.  

Die Antwort auf die Frage: “Was bringt es?” Ist also immer mit der Gegenfrage verbunden: Was soll es bringen? Wie messen wir das? Und dann legen wir los und messen nach kurzer Zeit, ob wir unser Ziel erreichen?

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Titelbild: iStock/FG Trade

weitere Bilder: Auch wir experimentieren mit KI - diese Bilder wurden mit ChatGPT 4.0 bzw. DALL·E 3 erstellt.

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