FRAGE: Habt ihr Beispiele für konkrete Situationen, in denen ihr Kunden bei einer schwierigen Herausforderung geholfen habt?

ANTWORT von Boris Gloger:

Wir zeigen Unternehmen seit 2009, wie sie mithilfe von agilen Managementframeworks ihre Projekte zuverlässiger und schneller entwickeln. Darum ging es immer und mein erstes Buch heißt genau aus diesem Grund: Scrum – Produkte zuverlässig und schnell entwickeln.‍

Egal, ob es Kund:innen aus dem E-Commerce, dem Handel, dem Automobilbau, der Finanzbranche, der Werbebranche, der Medizintechnik oder aus dem Bereich der NGOs sind – es sind viele Projekte und Teams zustande gekommen. Wir haben geholfen, Massenspektroskope, Vakuumventile, Flugsimulatoren, Notrufzentralen, E-Commerce-Shops, Webplattformen, Versicherungsprodukte und Kommunikationssysteme zu entwickeln. Verwaltungs- und HR-Prozesse wurden mit agilen Mitteln beschleunigt und große SAP-Implementierungen mit Hilfe von agilen Frameworks verbessert.

Dabei wurden Visionsworkshops, Teambuildingmaßnahmen, mehrere hundert Trainings, sicherlich an die 10.000 Meetings und hunderte von Führungskräfteteams begleitet. Tausende Menschen sind durch unsere Trainings und Einführungskurse mit den agilen Methoden vertraut gemacht worden. Allein die Anzahl an Taskboards, die wir im Laufe der Jahre mit unseren Teams entwickelt haben, vorzustellen – kilometerlang wäre die Aneinanderreihung der vielen physischen und virtuellen Boards.  

Wir haben mit großen DAX-Konzernen und kleinen Unternehmen, mit internationalen Mittelständlern und Medizintechnik-Start-ups in Großbritannien zusammengearbeitet. Wir arbeiteten mit Teams im In- und Ausland, mit Projektteams, die auf vier Ebenen, vier Gebäuden aber auch auf vier internationale Standorte verteilt waren, in Projekten mit mehr als 250 Personen sowie mit kleinen Teams aus 3 Personen. Mit Vorständinnen und Vorständen, Lehrerinnen und Lehrern, Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern sowie natürlich auch Softwareentwicklerinnen und Softwareentwicklern.

Damit Sie sich ein wenig vorstellen können, worum es bei diesen Engagements ging – hier so anonymisiert wie möglich, denn die meisten Unternehmen sind sehr verschwiegen – einige Beispiele: Wo wir die Freigaben haben und die eine oder andere Fallstudie geschrieben haben, findet sich der Hinweis auf die Fallstudie.

Herausforderungen und Beispiele für unser Engagement

Der Projektmanager eines großen IT-Projekts rief an und erklärte mir, er wolle wissen, ob man mit Hilfe von Scrum 180 Entwickler:innen dazu bringen könnte, in 9 Monaten ein Produkt im Umfang von circa 100 Millionen Euro zu liefern. Wir konnten - 3 Monate später waren 180 Entwickler:innen in 18 Teams organisiert, alle 4 Wochen wurde Software geliefert, der Marketingvorstand war zufrieden und die Software ging 10 Sprints zu 4 Wochen live.

Der Programmleiter eines Entwicklungsteams, das eines der ganz großen internationalen Web-Portale für einen Kunden entwickelte, wusste nicht weiter. Die Synchronisation seiner mehr als 160 Entwickler:innen funktionierte nicht mehr. Die Abstimmungen mit dem Kunden und auch untereinander funktionierte nicht. Statt neue Funktionalitäten zu liefern, wurde mehr und mehr Bug-Fixing betrieben. Eine Lösung war eines der ersten Big-Room-Plannings, die es weltweit gab (Nannte man damals noch nicht so – ich nannte es Massensprint-Planning.) Wir hatten alle User Stories an der Wand und ich erfand die Synchronisation der Teams während des Sprint Plannings. Es war irre – funktionierte, und wurde später der Blue-Print für alle großen Implementierungen. Wir unterstützen hier auch mit Trainings und on-the-job-Coaching, machten die Taskbaords besser, coachten die ScrumMaster – doch entscheidend war: Nach nur 4 Wochen lieferten die Entwickler:innen wieder wesentlich mehr Funktionalität.

Ein Abteilungsleiter zuständig für die Betreuung eines großen SAP-Systems – alle Kundendaten, alle Verträge, alle Leistungen wurden mit diesem System geliefert, wollte höhere Transparenz und bessere Qualität und natürlich wissen, ob zuverlässiger geliefert werden konnte. 6 Monate später entwickelten 200 Entwickler:innen agil und lieferten die Projekte in einem Drittel der Zeit mit weniger Defects als sonst und dank automatisierter Testverfahren war die Qualität um Längen besser.

Viva Con Agua veranstaltet jedes Jahr die Millentor Gallery. Sie machen das großartig doch der Stress vor dem Festival ist immens, alles hängt an wenigen Personen, danach brauchen alle immer eine größere Pause. Wir unterstützten das 5-köpfige Team, entwickelten neue Kommunikationsprozesse, etablierten ein neues Management und Lieferkultur und die Mitarbeiter:innen, deren Zahl dann um das Festival herum auf 150 anwachst, wurden durch klare Prozesse und hohe Transparenz gesteuert. Die Geschäftsführerin war sogar durch einen Unfall in den letzten 10 Tagen vor Eröffnung nicht in der Lage, da zu sein. Es machte einen Unterschied, doch ihre Mannschaft kam so gut klar, dass sie sich um ihre Genesung kümmern konnte.

In einem Produktionsbetrieb zeigte sich, dass die Produktionsmitarbeiter:innen einen Weg brauchten, um offensichtliche Fehler während der Montage untereinander zu kommunizieren. Wir entwickelten mit der IT vor Ort, also fast in der Montagehalle, ein Kommunikationssystem iterativ und inkrementell und konnten so das Problem in wenigen Tagen prototypisch und dann in wenigen Wochen produktionsreif lösen. Ein Projekt das normalerweise sicher Jahre auf sich hätte warten lassen.

Ein Kunde wollte wissen: Wie können wir IT-Unternehmen bei der Rekrutierung und Integration (weiblicher) ausländischer Fachkräfte unterstützen? Also aus Übersee, Afrika, Asien, Südamerika. Wir setzten ein cross-funktionales Team aus Young Professionals aus vielen Ländern in einer remote Arbeitsumgebung zusammen und moderierten mit ihnen einen Innovationsprozess. Nach 6 Wochen konnte das Team viele Möglichkeiten vorweisen, die alle ausprobiert worden waren. Dieses Verfahren wurde von unseren Schwester-Unternehmen unter Leitung der Co-Founderin Andrea Kuhfuss ausführlich in diesem Buch “Agile Innovation Sprint” beschrieben, das Ergebnis dieses Projekts lässt sich hier nachlesen.  

Bei der KfW Entwicklungsbank stießen die herkömmlichen Arbeitsmethoden an ihre Grenzen. Als Lösung entwickelte wir mit dem Umsetzungsteam „Front-to-end“ (FRED) ein neues Zusammenarbeitsmodell (ZAM), das auf 4 klar definierten Prinzipien basiert.  Wir setzten das gemeinsam mit den Kolleg:innen um, schulten Mitarbeiter:innen in agilen Methoden und begleiteten die Teams praktisch. In 9 Monaten nahmen rund 500 der 800 Angestellte an mindestens einer Schulung teil, 40 Team-Coachings wurden durchgeführt und etwa 10 Treffen von „Communities of Practice“ organisiert. Zudem bildete FRED mit den externen Berater:innen und der neuen Abteilung für Innovation ein Transformationsteam, um Hindernisse zu identifizieren und die zukünftige Ausrichtung der Transformation voranzutreiben. Mehr dazu

In unserem Projekt mit der Raiffeisen Bankengruppe Österreich haben wir die Umstellung auf eine digitale und kund:innen-orientierte Bankstruktur unterstützt. Ziel war es, die Bank mit ihrer traditionellen regionalen Verankerung digital zu transformieren, basierend auf der Vision „regional.digital.überall“. Durch die Implementierung eines Microservice-Architekturkonzepts und intensives Rollencoaching gelang es uns, agile Prozesse zu etablieren. Dies beinhaltete auch das Shadowing-Konzept zur Wissensintegration und regelmäßige Review Events für kundenorientierte Produktentwicklungen. Innerhalb eines Jahres formten wir 15 Scrum-Teams und bildeten interne Agile Coaches aus. Die Transformation manifestierte sich im Launch der Onlinebanking-Lösung „Mein ELBA“ 2017, ein direktes Ergebnis unserer agilen Methoden. Mehr dazu

Von April 2021 bis Mai 2022 unterstützte borisgloger die Webasto Group, einem internationalen Automobilzulieferer mit über 15.700 Angestellt:innen weltweit, bei der Einführung eines agilen Arbeitsmodells für die Produktentwicklung. Ziel war es, die Reaktionsfähigkeit und Effizienz der Entwicklungsstandorte zu verbessern. Mit unserer Beratung entwickelte Webasto iterativ ein maßgeschneidertes und anpassbares agiles Modell, das „Webasto AHEAD Framework“. Dieses Rahmenwerk wurde auf einer theoretischen Grundlage aufgebaut und während der Pilotphase durch praktische Erfahrungen stetig optimiert. Das Modell ermöglicht es Webasto, zukünftige Anpassungen eigenständig vorzunehmen und kontinuierlich weiterzuentwickeln. Mehr dazu

65 Entwickler:innen – damals in einem der bedeutenden deutschen Start-ups – lieferten nichts mehr. Alle arbeiteten viel, waren engagiert, doch die Features tröpfelten nur noch, die Releases waren unvorhersehbar und alle waren gestresst. Der damalige CTO rief mich an und fragte, was man machen könnte. Ich fragte ihn: „Wie mutig bist du? Wollen wir alle auf einmal umstellen?“ Das hatte damals noch niemand gemacht. Normalerweise ging man bedächtig vor: Erst ein Pilot-Team, dann das nächste und so weiter. Wir vereinbarten das genaue Gegenteil: alle Teams auf einmal. Wenn wir als Consulting-Team in 14 Tagen kämen, wäre die Organisation bereit und hätte die entsprechende Infrastruktur. So war es: Wir trainierten die Teams und alle Beteiligten einen Tag lang und starteten. 3 Sprints später – nach 6 Wochen – waren alle von Scrum überzeugt, denn die Tester:innen waren nun Teil des Teams, die Marketing-Fachleute waren glücklich, denn ihre Ideen wurden umgesetzt und das Beste: Die Funktionen, die gezeigt wurden, waren qualitativ so hoch, dass es keine Nacharbeiten mehr brauchte. Nur kurze Zeit später konnte diese Firma ohne unsere Unterstützung weitermachen.

Eine Abteilung aus 150 Menschen, die unter anderem die Software für eine sehr kritische neue Infrastruktur schrieben, bekam ihr wichtigstes Projekt nicht fertig. Es war bereits einige Jahre zu spät. Obwohl Teile des Produktes schon bei Kund:innen  liefen, erzeugte das sogar mehr Stress, denn nun kamen die Anforderungen der Kund:innen, die gerne Änderungen an dem Produkt hätten. Nach einigen Workshops wurde klar: Wir müssen die Abteilung völlig neu aufstellen. Wie wir das gemacht haben: Wir haben die Teams selbst in einem Workshop, der 45 Minuten dauerte, gebeten, sich auf die entsprechenden Bereiche wie Wartung, neues Produkt und Unterstützung der anderen aufzuteilen. Nach 45 Minuten hatten sich alle aus dem Bereich selbst zugeordnet und wir konnten fokussiert loslegen. Alles, was ich getan hatte, war das Prinzip Law of Two Feet aus der Open Space Technologie anzuwenden.

Fazit

Das sind aus hunderten Projekten und tausenden Problemen, die wir als Consultants lösen konnten, nur eine Handvoll Beispiele.

Agile Frameworks unterstützen uns, die Herausforderungen unserer Kundinnen und Kunden zu lösen, doch sie selbst lösen die Probleme nicht. Es ist die Kunst unserer Consultant-Teams, dabei zu unterstützen, sich zu fokussieren, das Richtige zu liefern und die vielen Probleme zu lösen, die sie hindern, ihre Arbeit effektiv zu machen. Wir haben viel gesehen und bringen unsere Erfahrung gerne ein, und damit gehen wir über das reine Vermitteln von Fertigkeiten, wie das Durchführen von Meetings, hinaus.

Gerne sprechen wir über Möglichkeiten persönlich und finden gemeinsam mit Ihnen die Lösung auch für Ihre Herausforderung. Eine Patentlösung gibt es dabei in der Regel nicht, doch wunderbare Handlungsprinzipien, die wir in den oben genannten Projekten angewendet haben.

‍Titelbild: iStock/pixelfit

weitere Bilder: Auch wir experimentieren mit KI - diese Bilder wurden mit ChatGPT 4.0 bzw. DALL·E 3 erstellt.