Das agile Backoffice: Wie alles begann

Vor ein paar Wochen kam Lena mit einer ganz besonderen Anfrage auf uns zu: Sie bat uns, an einem Termin mit dem Backoffice ihres Kunden teilzunehmen, das agil arbeiten wollte. Die Einladung haben wir natürlich angenommen. Während des Termins ist uns klar geworden, dass die Art und Weise, wie wir arbeiten, keinesfalls selbstverständlich ist. Das Feedback war so positiv, dass wir unsere Geschichte mit anderen teilen wollen. Denn auch für uns war die Transformation von einem eher klassischen Backoffice hin zum agilen HUB ein langer Prozess.

Die Einzelkämpfer:innen

Angefangen hat alles mit Boris‘ Schritt in die Selbstständigkeit und der Gründung von borisgloger consulting im Jahr 2010. Wie so oft in einer One-Unternehmer-Show war Boris der „Mann“ für alles. Er hat seine eigenen Aufträge an Land gezogen, hat Dienstleister:innen und Mitarbeiter:innen eingestellt, Marketing gemacht, war für die IT zuständig und hat am Ende des Monats die Rechnungen selbst geschrieben. Nach und nach hat er diese Aufgaben abgegeben, an Personen, die in den Fachgebieten ausgebildet und spezialisiert waren. Dabei haben sich das Marketing und die IT nach Wien verlagert, wo sich in der Zwischenzeit auch Boris‘ Lebensschwerpunkt hinverlegt hatte. Finanzbuchhaltung, Personal, Vertrieb und die Trainingsorganisation blieben in Baden-Baden.

Jeder Bereich des Backoffice – oder Zentrale oder Backbone, wie es zwischenzeitlich hieß – war funktional und lieferte die gewünschten Ergebnisse. Aber Hand aufs Herz, wir waren damals weit davon entfernt, ein wirkliches Team im agilen Sinne zu sein. Wir waren zwar crossfunktional aufgestellt, planten aber keine gemeinsamen Lieferungen, eine transparenzschaffende Meeting- oder Kommunikationsstruktur war nicht in Sicht. Wir waren also, um es einmal deutlich zu sagen, ein ziemlich klassisches Backoffice. Wir sahen uns selbst nur als Zuarbeiter:innen für unsere Kolleg:innen in der Beratung.

Worin wir allerdings sehr gut waren, war unsere selbstorganisierte Arbeitsweise. Wir arbeiteten so gut in unseren Silos, dass wir einen Punkt vollkommen aus den Augen verloren: das gemeinsame Ziel! Unser Grad an Selbstorganisation war also sehr hoch, unser Alignment sehr niedrig.

Durch die Team-Vision zur gemeinsamen Ausrichtung

Wie sollten wir zu einem richtigen Team im agilen Sinne zusammenzuwachsen? Wir schafften es alleine nicht, eine gemeinsame Ausrichtung zu finden. Deshalb ernannte Boris 2017 eine Kollegin aus der Beratung zum Product Owner (PO), damit sie für Alignment im Sinne der Unternehmensvision sorgte.

Das fühlte sich für uns erst einmal wenig agil an, weil die Selbstorganisation wieder ein Stück herausgenommen wurde. Aber aus der damaligen Situation heraus war das der richtige Schritt, damit wir uns in die richtige Richtung weiterentwickeln konnten.

Eine der ersten Maßnahmen, die unser PO durchführte, war ein Workshop, in dem wir eine Vision für unser Team erstellten. Dabei nahmen wir Lego und allerlei andere kreative Hilfsmittel zur Hand. Was uns dabei klar wurde: Wir wollten eine Plattform sein, die Services zur Verfügung stellt – ein HUB. Wir formulierten den Nordstern, an dem wir uns alle ausrichten konnten, der uns Orientierung gab und zu dem wir uns committeten: „Wir gestalten Stabilität & Professionalität im borisgloger-Wachstum.“ Diese Vision ist bis heute gültig, und der Name ist auch geblieben.

Das HUB als Service-Plattform

Da wir an unterschiedlichen Standorten arbeiteten (damals Baden-Baden und Wien), brauchten wir regelmäßigen Austausch, um Transparenz innerhalb des Teams, aber auch im Unternehmen zu gewährleisten. Das 15-minütige Daily war schnell etabliert. Außerdem setzten wir ein digitales Taskboard auf. Daneben führten wir noch andere Meetings wie ein wöchentliches Planning und ein zweiwöchentliches Bi-Weekly ein (dazu mehr in einem folgenden Blogbeitrag dieser Reihe). Das passierte nicht alles auf einmal, sondern über Monate und Jahre, und wir entwickeln uns immer noch weiter.

*HUB-Vision als Agile Sketch von Karin Hofmann*

Beim gemeinsamen Arbeiten entwickelten wir ein intensives Teamgefühl, gestärkt durch die Vision und den neuen Teamnamen, mit dem wir uns alle identifizieren konnten. Unser „Silodenken“ löste sich nach und nach auf und wir können heute wirkliche Crossfunktionalität und Selbstorganisation leben. Wir haben als Team und Teammitglieder mehr Selbstvertrauen. Entscheidungen, die wir uns zutrauen, treffen wir unabhängig vom Geschäftsführer und prägen damit die Entwicklung des Unternehmens.

Das Backoffice, welches sich früher immer als „die Hilfsabteilung“ der Berater:innen gesehen hat, ist ein gleichwertiges Team geworden, welches autark und emanzipiert handelt und dadurch Stabilität schafft. Eine Aufgabe des HUBs ist heute, dafür zu sorgen, dass das Unternehmen wachsen kann, ohne dass das HUB im selben Ausmaß wachsen muss. Dafür unterbreiten wir den Beratungsteams Skalierungsangebote, z. B. das Schreiben von Rechnungen in die Beratungsteams auszulagern, indem wir einen Prozess entwerfen, mit ihnen testen und verbessern und dann im ganzen Unternehmen ausrollen.

Die wichtigste Erkenntnis: Crossfunktionalität über Spezialisierung

Mit Hilfe von Shadowing-Sessions erkannten wir Zusammenhänge zwischen unseren einstigen „Silo“-Prozessen und optimierten diese gemeinsam. Gleichzeitig gaben wir Wissen innerhalb des Teams weiter. So können wir heute im Rahmen von OKRs gemeinsame Ziele für das nächste Quartal definieren, an denen wir zusammen arbeiten und die wir gemeinsam liefern. Ein weiterer Gewinn ist ein funktionierendes Vertretungssystem. Die Teammitglieder können nun beruhigt in den Urlaub gehen und finden bei Wiederkehr kein Chaos, sondern größtenteils erledigte Aufgaben in ihren Bereichen vor. Wir haben ein Team aus T-Shaped-Mitgliedern geschaffen: Jede:r bleibt Expert:in in der eigenen Domäne, hat aber auch Wissen über die Prozesse in anderen Bereichen, um bei Bedarf auszuhelfen. So ist es uns gelungen, „Bottlenecks“ abzuschaffen, schneller zu liefern und näher an unseren Kund:innen, intern sowie extern, zu sein.

Natürlich ist zwischen den Zeilen viel passiert. Wie jedes agile Team und jedes Team bei borisgloger haben wir einen ScrumMaster und einen Product Owner. Wir haben viel Zeit in unser Teambuildung und eine effektive Kommunikation gesteckt und holen uns nach wie vor regelmäßig Coachings und Impulse von Kolleg:innen ein, um stetig an der Qualität unserer Lieferungen zu arbeiten. Retrospektiven finden quartalsmäßig statt und aus den vielen Einzelkämpfer:innen ist heute ein Team an den Standorten Frankfurt am Main, Hamburg und Wien mit einem wahren Wir-Gefühl geworden. Das HUB ist heute die zentrale Plattform des Unternehmens und wird auch von allen Kolleg:innen so wahrgenommen.

Was diese Veränderungen für uns im Einzelnen bedeuten, erfahrt ihr den nächsten Blogbeiträgen dieser Reihe.