Das agile Backoffice: Abstimmung und Transparenz

Für uns als agiles Unternehmen ist es nur logisch, dass auch das Backoffice, bei uns das HUB, agil arbeitet. Was das zu Beginn für uns hieß, erfahrt ihr im ersten Teil: „Das agile Backoffice: Wie alles begann“. Doch welche Werkzeuge, Tools und Artefakte, die unsere Kolleg:innen den Kunden zu implementieren helfen, passen für uns? Welche Tools können wir überhaupt verwenden und was passt zu unserer Arbeitsweise?

Fest steht: Wir sind ein crossfunktionales Team, zusammengesetzt aus den verschiedensten Fachbereichen. Wir haben alle unser „Daily Business“, für das wir allein oder zu zweit zuständig sind. Was macht uns also zu einem Team, besser gesagt: Was haben wir davon, ein Team zu sein?

Sei es IT, HR, Marketing oder Finanzbuchhaltung – in unserer täglichen Arbeit haben wir viele Schnittmengen miteinander. Sales-Aktivitäten müssen mit Marketing abgestimmt werden. IT-Prozesse haben Einfluss auf die Arbeit im Personalwesen. Aber selbst, wenn es zunächst keine erkennbaren Zusammenhänge gibt, fallen uns im Austausch häufig Synergien auf. Und solche Synergien gilt es zu nutzen. Denn fest steht: auch wir wollen immer effizienter arbeiten und haben den Drang zur ständigen Verbesserung.

Wir wachsen als Team immer mehr zusammen und werden in unserem Unternehmen als verlässliche Stütze wahrgenommen. Dass uns das gelungen ist, verdanken wir vor allem drei Prinzipien: Abstimmung, Transparenz und Zusammenarbeit.

Morgendliche Teamroutine: das Daily

Jeden Morgen um 9 Uhr – bis auf den Dienstag, da haben wir unser Planning – schalten wir uns für 15 Minuten zu unserem Remote-Daily zusammen. Wir besprechen die Highlights des Vortages, melden Impediments und kommunizieren den Plan für den anstehenden Tag und unsere Auslastung. Das spart zahlreiche Telefonate und Termine und sorgt dafür, dass wir wissen, was los ist, selbst wenn uns manches nicht unmittelbar betrifft. Wir erkennen Verbesserungspotential, regen dazu an, gemeinsam Themen voranzubringen oder den Fokus auf etwas Bestimmtes zu lenken. Auch die Frage „Hast du mal eine Minute für mich?“ können wir im Daily beantworten.

Gleichzeitig ist das Daily unsere tägliche Routine, mit der wir gemeinsam in den Tag starten, die Stimmung im Team aufnehmen und sehen, wie es den anderen geht. Gerade, aber nicht nur in Remote-Zeiten hilft uns das Daily, in Kontakt zu bleiben und eine Art Team-Raum zu haben, einen Safe Space, bevor wir in andere Termine starten. Wir sind nämlich auch unabhängig vom Homeoffice ein verteiltes Team.

Transparenz durch das wöchentliche Planning und Taskboard

Transparenz schaffen wir zunächst für uns und im zweiten Schritt für das Unternehmen mit dem wöchentlichen Planning. Wir tragen in unser Taskboard ein, welche Lieferungen wir, einzeln oder gemeinsam als Team, für den kommenden Sprint committen – das heißt: was wir uns für die kommende Woche vornehmen.

Jeden Dienstagvormittag nehmen wir uns eine halbe Stunde Zeit, um über die Top-Lieferungen der Vorwoche und die anstehenden Commitments zu reden. Anders als im Daily besprechen wir im Planning kein Tagesgeschäft, sondern planen unsere laufenden Projekte oder Themen. Wichtig ist, dass wir die Wertschöpfung in den Vordergrund stellen. Unsere Karten im Backlog formulieren wir nicht als To-dos, sondern als Lieferungen mit dem Fokus auf das „um … zu“ – in der agilen Welt nennt man das eine User Story. Dadurch erinnern wir uns immer daran, welchen Mehrwert wir für das Unternehmen liefern und inwieweit wir auf unsere OKRs einzahlen und somit zur Strategie der Firma beitragen.

Anschließend an das Meeting teilt der oder die Moderator:in – wir wechseln uns ab – in einem für alle im Unternehmen offenen Teams-Kanal die „HUBlights“, das sind unsere Lieferungen der Woche. Das ist die Gelegenheit für uns, unsere Erfolge zu feiern und zu teilen: Ein neues Tool wurde erfolgreich eingeführt, ein Auftrag an Land gezogen, ein Prozess wurde automatisiert.

Ihr seht schon: Wir freuen uns nicht nur über die Lieferung, sondern vor allem wollen wir den Kolleg:innen zeigen, was sich bei uns tut und wie sie selbst unsere Lieferungen nutzen können. Wenn wir etwa ein How-to für einen Prozess erstellt haben, z. B. für das Erstellen eines Meetups, dann verlinken wir gleich die Datei. So können die interessierten Kolleg:innen draufklicken und direkt ihr Feedback geben.

Alignment durch OKRs

Als Hub haben wir die Vision, nachhaltiges Wachstum im Unternehmen zu ermöglichen und für Stabilität und Professionalität zu sorgen. Damit wir diese Vision auch erreichen können, arbeiten wir wie die anderen Teams mit OKRs. Objectives and Key Results sind ein Mix aus Top-down- und Bottom-up-Ansatz und werden quartalsweise committet. Die vier bis fünf qualitativen Objectives werden auf Unternehmensebene vom Führungskreis festgelegt. Daraus ableitend definieren wir unsere quantitativen Key Results und unseren Beitrag zur Strategie des Unternehmens. Diese sind für die Sprints des kommenden Quartals unsere Fokusthemen, an denen wir (meist fachbereichsübergreifend) gemeinsam arbeiten.

Ein Beispiel für ein solches Objective war im ersten Quartal 2020: „Wir haben lokale Communitys an strategischen Standorten etabliert, damit sich unsere Kunden in unserem Ökosystem miteinander austauschen und lernen können.“ Eines unserer Hub-Key-Results zu diesem Objective lautete: „Wir sind in das neue Büro in Frankfurt eingezogen.“

Solche OKRs helfen uns dabei, aus dem operativen Trott auszutreten und gezielt an der Weiterentwicklung des Unternehmens zu arbeiten.

Was kommt als Nächstes?

Die Dailys, Plannings mit dem Taskboard und OKRs sind nur ein, wenn auch wesentlicher, Ausschnitt unseres Arbeitsmodells. Darüber hinaus haben wir u. a. Meetings und Prozesse, um Entscheidungen zu treffen (Bi-Weeklys) und unser Arbeitsmodell und die Zusammenarbeit zu verbessern (Retrospektiven). Dabei hinterfragen wir regelmäßig: Nutzen wir unsere Meetings und Artefakte optimal? Passen die Timeboxen? Rechtfertigen die Ergebnisse den Aufwand? Brauchen wir mehr, weniger oder andere? An welchen Schrauben können wir sonst noch drehen, damit unsere Team- und Unternehmensprozesse reibungsloser funktionieren?

Klingt das nach zu vielen Meetings? Auch das fragen wir uns immer wieder, schließlich wollen wir nicht den Großteil unserer Zeit in die Team- und Unternehmensentwicklung stecken, sondern in das operative Geschäft. Die Meeting-Struktur von Scrum kommt uns da sehr entgegen: Alle unsere Team-Meetings sind lange im Voraus geplant. Wir halten uns streng an die Timeboxen und machen kaum spontane Zusatztermine. Die anstehenden Themen priorisieren wir. Was keine Prio hat, wird zunächst nicht behandelt. Jedes Thema, das uns als Team betrifft, hat seinen klar begrenzten Slot und der Rest der Woche steht uns fürs Liefern zur Verfügung.