Agile Take-off

Sehr geehrte Damen und Herren! Wir begrüßen Sie auf dem Flug von Graz nach Düsseldorf. Bitte schnallen Sie sich an, stellen Sie Ihre Sitzlehne aufrecht und klappen Sie Ihre...Da saß ich nun im Flugzeug und hörte mit einem Ohr die Durchsage der Flugbeleiterin. Neben mir ein Herr, Mitte 60, graumelierte Haare, perfekt sitzender Anzug. Seine Augen auf mein Buch gerichtet. Auf das kleine Agile-Buch von Sander Hoogendoorn. Da wurde es mir ein wenig bunt und ich erwiderte seinen Blick. Plötzlich sagte mein Sitznachbar zu mir: „Entschuldigen Sie, aber ich „missbrauche“ Sie, um in Ihrem interessanten Buch zu lesen. Was bedeutet agile oder besser gesagt, wie können Projekte agil werden?“So starteten wir agil in Richtung Düsseldorf ... und in ein Gespräch über Scrum und Wasserfall, über Iterationen und Releases, über Change Management und Komfortzonen. „Alles schön und gut in der Theorie“, meinte er. „Wären da nicht die Menschen mit all ihren Befindlichkeiten.“ Da horchte ich plötzlich auf und es machte „klick“ in meinem Kopf. Natürlich! Recht hat er! So recht!Denn: was ist Scrum? Ein Steuerungsinstrument? Ein Change-Management-Ansatz? Eine Einstellung? Die innere Haltung? Agil?Ja, alles.Wenn das alles auf Scrum zutrifft, was tut diese geballte Ladung an Veränderung dann mit uns?Können wir davon ausgehen, dass unsere Teams, ScrumMaster, Product Owner, Manager oder sonstige Stakeholder einfach schwupsdiwups anfangen agil zu denken, Veränderungen ohne Hindernisse akzeptieren und zur agilen Tagesordnung übergehen?Nein! Meine ich.Seit geraumer Zeit wird zu Projektbeginn das bestmögliche Team von Entwicklern, Fachexperten und Testern zusammengestellt. Nach Abschluss des Projektes werden die Teammitglieder wieder getrennt und in neuen Projekten (oft mit neuen Teammitgliedern) eingesetzt. Das Prinzip geht von den besten verfügbaren Einzelpersonen aus, aber nicht von den besten verfügbaren Teams. In vielen Projekten dauert es leider sehr lange, bis diese Einzelpersonen zu einem effizienten und produktiven Team werden. Da muss ich Sander Hoogendoorn Recht geben. Aber warum ist das so?Weil es in Projekten eben menschelt. Erst recht, wenn wir von Wasserfall auf agil wechseln. Weil Veränderungsprozesse Menschen in Ausnahmezustand versetzen. Weil die Veränderung einer Einstellung oder die Weiterentwicklung der inneren Haltung Zeit brauchen. Zeit, um Ängste zu überwinden und Zeit, um den Nutzen zu erkennen. Vor allem den Nutzen für sich selbst.Sozialpsychologisch betrachtet sind Menschen „bilanzierende Wesen, die Veränderung als kognitive und emotionale Unsicherheiten erleben. Emotionen wirken dabei wie Vergrößerungsgläser. Change Prozesse sind hochemotional und verursachen somit emotionale Spannungszustände. Und was machen die emotionalen Spannungszustände mit uns? Sie hindern uns daran, den gesunden Menschenverstand einzuschalten, effizient zu arbeiten, gewaltfrei und lösungsorientiert zu kommunizieren, Konflikte zu vermeiden oder schicke Codes zu schreiben.Wenn wir also davon ausgehen, dass Change Prozesse emotionale Spannungszustände in uns verursachen, können wir dann gleich zu Beginn des Projektes von erfolgreichen Sprints ausgehen bzw. dürfen wir uns dann wundern, wenn diese eben nicht erfolgreich werden? Was wäre dann die logische Konsequenz daraus? Denken wir mal bewusst darüber nach...So diskutierte ich mit meinem interessanten Sitznachbarn, als wir die Durchsage unserer Flugbegleiterin mit einem Ohr wahrnahmen: "Wir befinden uns im Landeanflug auf Düsseldorf. Legen Sie bitte Ihre Sicherheitsgurte an, stellen Sie Ihre Sitzlehnen aufrecht und schalten Sie Ihre elektronischen Geräte aus."Und mein agiles Landing war perfekt!