Agil im Konzern: Was habt ihr mit den CIOs gemacht?

Es war ein Workshopraum, wie ihn viele agile Teams nutzen: Stehtische, Pinnwände, Flipcharts, locker verteilte Sitzgelegenheiten. Menschen waren in Diskussionen vertieft, sie sprachen miteinander über Lösungen für das, was ihre Arbeit behinderte. Normales agiles Teamwork eben. Und doch war etwas anders.Bei diesem Workshop des Transition Teams eines Konzerns trafen sich CIOs mit Entwicklern, Sachbearbeitern, HR-Experten und Softwarearchitekten – denn die CIOs sind hier das Transition Team. Ein Jahr zuvor hatte das Top-Management der Konzern-IT das Thema Agilität auf die Liste der strategischen Ziele für die kommenden Jahre gesetzt. Der Unterschied: Statt der Organisation die Veränderung zur Agilität zu verordnen, involvierten sich die CIOs in den Prozess – ohne die üblichen Folienschlachten und Reportingberge, die man in einem Konzern erwarten würde. Einzelne Scrum-Teams hatte es in der Konzern-IT schon gegeben, bevor Agilität zur Strategie erhoben wurde, aber das hatte nicht gereicht, um den agilen Gedanken in der Organisation zu verankern. An den Problemen dieser Vorreiter arbeitete sich das Top-Management aber nun entlang: Die CIOs suchten den Kontakt mit den Menschen der Arbeitsebene und sahen ihre Aufgabe darin, den Rahmen zu schaffen, der agiles Arbeiten leichter machen würde als bisher. „Ich habe unser Top-Management noch nie so erlebt, was habt ihr mit ihnen gemacht?“, fragte uns ein Mitarbeiter ganz offen.

Der Vorschlag

Ein halbes Jahr vor diesem Meeting waren wir als Berater dazu eingeladen, unsere Sicht von Agilität zu präsentieren und ein erstes Konzept für die agile Transition der Konzern-IT zu skizzieren. Noch deutete nichts auf die Dynamik hin, die diese Transition bekommen sollte, denn am meterlangen Konferenztisch im gediegenen Meetingraum schien das nur ein Tagespunkt von vielen zu sein. Drei Fragen standen im Vordergrund:

• Wie wird die Konzern-IT für hochqualifizierte Mitarbeiter der Generation Y attraktiv?
• Wie kann die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen verbessert werden?
• Wie bleibt man zwischen Legacy-Systemen trotzdem innovativ?

Unser einfacher Vorschlag: Wir nähern uns den Lösungen anhand der Impediments, auf die wir treffen und wenden die Prozesse und Rollen von Scrum auf den Veränderungsprozess an – so wie man es in der Produktentwicklung auch in einem Team machen würde. Auch wenn nicht sofort Begeisterungsstürme losbrachen, hallte der Vorschlag scheinbar nach. Wir wurden eingeladen, fünf Wochen später einen zweitägigen Workshop abzuhalten.Aus der formellen Umgebung der Konzern-Meetingräume, die Hierarchien schon durch die Sitzordnung zementieren, holten wir die CIOs in die lockere Atmosphäre eines Design Thinking Space. Zum Workshop waren auch Digital Natives aus dem Konzern eingeladen, die voller Ideen steckten und anders arbeiten wollten. In Teams, besetzt mit Menschen aus allen Hierarchieebenen, lernten die Manager die agile Arbeitsweise kennen, die Werkzeuge und Techniken, und sie arbeiteten sich anhand des Design-Thinking-Prozesses durch den Workshop. Am Ende der zwei Tage stand fest: Wir machen das.

Die Umsetzung

Die CIOs bildeten das Transition Team, das als Product Owner der Transition die strategische Ausrichtung vorgab. Im Gespräch mit den Mitgliedern der Scrum-Teams der Konzern-IT entstand eine Liste von zehn Impediments, die priorisiert wurden. Je nach Impediment entwickelten funktional oder crossfunktional besetzte Realisierungsteams (die teilweise in Sprints arbeiteten) gemeinsam mit den Scrum-Teams die Lösungen – die Realisierungsteams entsprachen in ihrer Rolle also einem Entwicklungsteam, die Scrum-Teams waren die „User“ der Lösung.Alle drei Wochen traf sich nun das CIO-Transition-Team zu einem eintägigen Workshop. Für die Top-Manager ein großer zeitlicher Aufwand, darauf wiesen sie uns immer wieder hin, aber sie wollten es und sahen, wie wichtig es war. Neben den Realisierungsteams wurden zu diesen Workshops immer auch Vertreter der Scrum-Teams eingeladen, denn es waren Reviews, wie sie in Scrum vorgesehen sind: Welche Lösungen haben wie geklappt, wo können die CIOs noch helfen? Die CIOs wollten die Probleme verstehen, um dann passende Aufträge zu erarbeiten. An den ersten CTT-Meetings nahmen die Kollegen aus der Arbeitsebene nur verhalten teil. Teilweise herrschte die Angst, normale Mitarbeiter seien nicht „managementfähig“ oder man müsse ohnehin tun, was der CIO sagt. Doch als die ersten positiven Erfahrungen die Runde machten und die CTT-Meetings in eine kollaborative Umgebung – den eingangs erwähnten Workshopraum – wechselten, waren plötzlich mehr Mitarbeiter als Manager im Raum. Offen und sachlich wurden Themen aus allen Teilen der Organisation diskutiert; Experten, Betroffene und Management arbeiteten gemeinsam an den Lösungen.

Erfolgspraktiken

Konzerne haben nicht den Ruf, Horte der Agilität zu sein. Schon gar nicht erwartet man dort Top-Manager, die sich selbst in die Transition einbringen. Warum hat es in diesem Fall geklappt?

• Erleben: Tun statt Theorie. Das Management wurde nicht zuerst in eine Agilitätsschulung gesteckt, sondern hat agile Praktiken sofort mit den Menschen erlebt, die das Mindset bereits aktiv einfordern und das neue Arbeiten zum Kriterium für die Wahl ihrer Arbeitgeber machen.
• Commitment: Auch wenn es für sie zeitlich schwierig war, haben sich die CIOs als Transition Team zur Sprintlänge von drei Wochen bekannt. Sie ließen sich nicht vertreten, sondern waren bei jedem Workshop selbst dabei. Diese Regelmäßigkeit half ihnen, agile Praktiken einzuüben, denn jeder Workshop war auch eine Mini-Retrospektive, die sie teils selbst moderierten. Wo es für die gesamte Organisation notwendig war, sprangen die Beteiligten über ihren Schatten.
• Stärken: Mit allen CIOs führten wir zu Beginn Gespräche, in denen sich abzeichnete, wer welche Stärken einbringen kann. In den Workshops übernahm jeder CIO die passende Aufgabe und behielt sie während des gesamten Prozesses bei. Das hatte zwei Effekte: Erstens wurde aus den CIOs ein Team und kein Gremium, und zweitens wurden sie mit ihren Stärken zu Modellen für die untergeordneten Hierarchien.
• Gesichter: Was auf der Arbeitsebene passiert, bleibt für Top-Manager oft abstrakt. Für die CIOs dieses Konzerns sind die Projekte nun mit Gesichtern, Stimmen und gemeinsamen Erfahrungen verknüpft.
• Geduld: Wir vertrauten dem Prozess. Das bedeutet, Grundprinzipien zu verfolgen, Schritt für Schritt vorwärts zu gehen – und Geduld zu haben. Es braucht Zeit, bis sich jemand gedanklich aus der alten Organisation lösen und so frei machen kann, dass etwas Neues Platz hat.
• Keine Blueprints: Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg der Skalierung finden, Organisations-Blaupausen sind zwecklos. Das Rahmenwerk von Scrum gibt nur den Prozess vor, dem man sich aber aussetzen muss. Es wurde um Geschwindigkeiten und Grenzen gerungen, um herauszufinden, was wichtig und gebraucht war.

Wir als Berater erlebten in diesem halben Jahr, wie durch das hierarchieübergreifende Arbeiten das Vertrauen zwischen den Menschen stetig wuchs, auch bei unserer eigenen Arbeit in jenem Team, das die Workshops vorbereitete. Mussten wir zu Beginn alle Abläufe nach den Konzern-Gepflogenheiten in dicken Manuals minutiös planen und in Endlosschleifen abstimmen, zählte in den letzten Meetings der Inhalt mehr als die Form. Nur das wirklich Wichtige wurde dokumentiert, der Vorbereitungsaufwand sank von 64 Tagen auf 10. Allmählich fühlte sich die Bezeichnung „Transition“ für diesen Entwicklungsprozess nicht mehr richtig an. Mittlerweile war es mehr zur Integration von Scrum in die Organisation geworden. Als ScrumMaster dieser Integration mussten wir immer seltener steuernd eingreifen und erkannten ohne viele Worte, was das Transition Team gerade brauchte. Es gab keine Ziele wie „80 Prozent der Projekte müssen agil durchgeführt werden“. Gemeinsam ließen wir durch das Lösen der Impediments agile Ökosysteme entstehen, die sich von selbst weiterentwickeln und in die Organisation wachsen.