Transformation, warum gerade jetzt? Unternehmen NEU denken #1

Viele Unternehmen starten gerade ihre Transformationsvorhaben. Warum ist gerade jetzt der Glaube so groß, dass Unternehmen sich transformieren müssen? Ein Teil der Antwort ist: In Krisensituationen müssen Unternehmen sich gezwungenermaßen auf das Wesentliche konzentrieren und pragmatisch handeln. Das Ergebnis ist, dass sich viele Entscheiderinnen und Entscheider gerade jetzt an die Transformation hin zu einer moderneren Organisation wagen.

„Das haben wir schon immer so gemacht“

Sie kennen sicherlich auch Aktivitäten in Ihrem Unternehmen, die Sie durchführen müssen, sich die Frage nach dem Warum dabei aber nicht beantworten können. Fragen Sie dann andere Menschen danach, bekommen Sie bestenfalls als Antwort: „Das haben wir schon immer so gemacht.“Da gibt es Formulare im Rahmen von Entscheidungsprozessen zu füllen, die beim Entscheiden dann gar nicht gelesen werden. Es gibt Unmengen an Workshops und Meetings, nach denen sich viele Menschen die Frage stellen, was würde jetzt schlechter laufen, wenn diese nicht stattgefunden hätten. Prozesshandbücher werden geschrieben, die im Regal oder in digitalen Ordnern „verstauben“. Nicht alle diese Aktivitäten sind per se sinnlos. Allerdings ist es unbedingt notwendig, diese im Rahmen von Transformationen nach Werthaltigkeit zu hinterfragen.

Die einfache Rechnung vom Ressourceneinsatz zum Umsatz

Etwas vereinfacht gesehen, kann man Unternehmen und ihre Prozesse wie folgt beschreiben:

Unter Input verstehen wir verschiedene Dinge, wie beispielsweise Daten über den Markt (Kunden, Wettbewerber, Lieferanten, Politik etc.), aber auch Rohstoffe, die zu Produkten verarbeitet werden, oder Wissen, Kompetenzen, Fähigkeiten und Erfahrung der Menschen, die im Unternehmen arbeiten.Hinter Output verbergen sich Dienstleistungen und Produkte, die im Unternehmen angefertigt werden, mit dem Ansinnen, diese am Markt zu verkaufen. Allerdings entscheidet über einen Verkauf einzig und allein der Kunde. Der Kunde transferiert Output zu Outcome.Ureigene Aufgabe in den Unternehmen ist es, bestmöglich Input zu Outcome zu transferieren. Je kleiner dabei der Quotient „Kosten/Umsatz“ ist, desto wirtschaftlicher agiert das Unternehmen: Es schafft Wertschöpfung.

Das Unternehmen braucht den Kunden

Um diese Kosten-Umsatz-Relation ein bisschen genauer zu betrachten, gehen wir jetzt einmal gedanklich in die Box „Unternehmen“ hinein. In dieser Box finden wir eine Ansammlung von Aktivitäten, die sich unterteilen in:

Topf 1: Aktivitäten, die die Transferchancen von Input in Outcome erhöhen. Diese schaffen Wert für den Kunden.
Topf 2: Aktivitäten, die keinen oder gar einen negativen Einfluss auf den Transfer von Input zu Outcome haben. Diese schaffen wenig bis keinen Wert für den Kunden.

Nordstern sollte sein, dass der Topf 2 leer bleibt, wissend, dass das in der Realität nicht umsetzbar ist, da immer einige Aufgaben im Unternehmen notwendig sind, die der Kunde nicht bezahlt, da sie unmittelbar nichts mit ihm zu tun haben. Aber je geringer der Anteil der Aktivitäten im Topf 2 und je höher der Anteil der Aktivitäten im Topf 1 ist, desto wirtschaftlicher arbeiten Menschen im Unternehmen.Wir glauben, dass Unternehmen genau deshalb eine Transformation starten, weil sie merken, dass dieses Verhältnis nicht stimmt. Es mag sein, dass dieses Verhältnis noch nie gepasst hat. Nur jetzt ist die Beobachtung vorhanden, dass der Markt Unternehmen dafür bestraft: Kundinnen und Kunden wandern zu Konkurrenten ab und kaufen weniger. Warum ist das so?

Der Kunde braucht das Unternehmen nicht – zumindest nicht jedes

Durch unsere voranschreitende Technologisierung wurde der Handlungsraum der Kunden und Kundinnen massiv erhöht. Sie haben nun die Möglichkeit, sich schneller über Wettbewerber zu informieren, Leistungen zu vergleichen und relativ einfach auf neue Anbieter umzusteigen. Nun reicht es nicht mehr, wenn Unternehmen darauf ausgerichtet sind, anzubieten. Sie sollten sich auf die Nachfrage ausrichten. Die vielen Diskussionen rund um Kundenzentrierung lassen erahnen, dass diese Herausforderung erkannt wurde. Nun müssen die darauf abgestimmten Handlungen folgen.

Kein Outcome heißt nicht wertlos

Für die Aktivitäten in Topf 2 zahlt der Kunde nicht, da sie den Output nicht besser machen. Trotzdem gibt es unerlässliche Aktivitäten in Unternehmen, die den Kunden aber nicht berühren, da sie beispielsweise gesetzlich oder regulatorisch zwingend sind. Dennoch muss der Kunde dies letztendlich zahlen, das heißt, die anderen Aktivitäten sollten umso wertgenerierender gestaltet sein. Und Topf 2 sollte so leer wie möglich und nur so voll wie notwendig sein. Auf diese Aktivitäten aus Topf 2 können wir verzichten:

Meetings und Workshops, in denen nichts entschieden wird.
Prozesse, die einzig und allein nach innen gerichtet sind, durch die für die Kundinnen und Kunden nichts besser wird.
Ausufernde Bürokratie, über die keine Verbesserungen für Produkte und Dienstleistungen angestoßen werden.
Temporäre Behelfslösungen.

Strukturen in einer Organisation sind umso wertgenerierender, je weniger sie Aktivitäten fördern, für die der Kunde nicht zahlt.

Der erste Schritt (vor) der Transformation

Jede Transformation in den Unternehmen sollte mit dem Sortieren der Aktivitäten in „wirtschaftlich“ und „nicht wirtschaftlich“ starten. Wie das gehen kann, thematisieren wir im nächsten Blogbeitrag dieser Serie, in dem wir aufdecken, was beim Designen von Prozessen und ganzen Unternehmen besonders oft schief geht. Wenn Sie mit uns gemeinsam Ihr Unternehmen NEU denken möchten, kontaktieren Sie uns gerne! Geschrieben gemeinsam mit Boris Reichenbächer.

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Titelbild: Pexels License, Pixabay