Wie kann man Selbstorganisation steuern?

Jeder Executive Manager hat das gleiche Problem: "Wie stelle ich sicher, dass meine Mitarbeiter die richtigen Dinge tun?" In kleinen Firmen, in denen der Eigentümer noch omnipräsent ist, wird das oft durch die Einzelentscheidung des Unternehmers geregelt. Aber wie macht man das in einem Großkonzern, zum Beispiel bei Boeing, wo 5000 Ingenieure am Dreamliner arbeiten? Wie stellt man als CEO einer brasilianischen Eisenbahn mit wenig Geld und einem maroden Schienennetz sicher, dass die richtigen Entscheidungen getroffen werden?Schauen wir uns das aus zwei Perspektiven an: 1. Aus der Perspektive eines Change Managers und 2. aus der Sicht eines Ökonomen.

Im wirklich lesenswerten Buch "Switch" erklären die Autoren Chip & Dan Heath, dass wir - wollen wir Wandel bewirken - den Menschen helfen müssen, im Wandel die richtigen Entscheidungen zu treffen, indem wir klare Entscheidungsvorgaben machen. Am Beispiel der brasilianischen Eisenbahngesellschaft America Latina Logistica ALL erzählen sie, dass der CEO, Alexandre Behring, seinen Mitarbeitern ein klares Set an Regeln vorgab, anhand derer sie Entscheidungen zu fällen hatten:
- Geld wird nur in Projekte investiert, die es ALL erlaubt kurzfristig Umsatz zu generieren.
- Die beste Lösung ist die, die kurzfristig die geringsten Kosten verursacht, selbst wenn das auf lange Sicht teurer wird.
- Problemlösungen, die schnell durchzuführen sind, sind jenen vorzuziehen, die besser sind, aber in der Umsetzung länger dauern.
- Wiederverwendung oder Recycling ist besser als Neukauf.

Der Grund für seine Strategie war, dass er keine großen Barreserven hatte und mit dem auskommen musste, was er hatte. Und er musste dafür sorgen, dass die Menschen sich sofort bewegen können. Er musste ihnen Handlungsanweisungen geben, die von jedem sofort umsetzbar waren.2. Don Reinertsen erzählt in seinem Buch "The Principles of Product Development Flow - Second Generation Lean Product Development" und in seinem Training, wie Boeing es geschafft hat, dass 5000 Ingenieure wussten, wie sie zu entscheiden hatten. Boeing hatte einen Vertrag mit einem seiner Kunden ausgehandelt: Würde die 777 schwerer werden als vertraglich vereinbart, würde Boeing für jedes Pfund mehr als vereinbart über die gesamte Lebensdauer des Flugzeugs 300 Dollar pro Monat an den Kunden als Vertragsstrafe zahlen müssen. Dieser finanzielle Rahmen erlaubte es nun jedem einzelnen Ingenieur, während der Arbeit am Flugzeug selbst über den Trade-off zwischen gewichtsmäßig unterschiedlichen Materialien zu entscheiden. Bis zu einem Preis von 300 Dollar mehr pro Pfund konnten Ingenieure Materialien einplanen, ohne dass sie jemanden anderen fragen mussten.

Also: Wenn wir wollen, dass Teams selbst Entscheidungen treffen, müssen wir ihnen Leitplanken für ihre Entscheidungen bauen.Über dieses und andere Beispiele dafür, wie Unternehmen mit Scrum erfolgreicher sein können, könnt ihr mit Don Reinertsen persönlich diskutieren! Er hält für bor!sgloger wieder sein Training: