Moral hat in der Retrospektive nichts verloren!

Das Team soll sich verbessern. Soll also aus Fehlern lernen und einfach noch schneller arbeiten? Viele Manager fragen sich, wie das gehen soll, wenn ihre Teams jetzt gerade eben nicht liefern, die Deadlines ignorieren, Produkte liefern, die nicht den Anforderungen entsprechen, uvm. Wie kann man erreichen, dass das Team schneller und effektiver arbeitet?Selbst anders denkende Manager, die von den agilen Methoden infiziert sind, denen die traditionellen Denkmuster nicht mehr zusagen und die schon sehen, dass die traditionellen Denkmuster und Methoden in die Sackgasse geführt haben, fragen sich: “Wie soll mir die Forderung der Teams nach Autonomie, nach “Selbstbestimmung” helfen, mehr aus den Teams rauszuholen?” Denn machen wir uns nichts vor: Genau darum geht es. Auch und vor allem beim Management-Framework Scrum.

Darf man unzufrieden sein?

Manager und mittlerweile auch ScrumMaster sind unzufrieden mit der Leistung ihrer Teams. Aber dürfen sie denn unzufrieden sein? Glaubt man der agilen Ideologie, die vehement von einigen Agilisten vertreten wird, dann sind Forderungen an die Teams schlecht. “Teams sollen selbst entscheiden, wie sie arbeiten, wieviel sie liefern, und mit den Ergebnissen müssen die Manager halt leben.” Ich schreibe Ideologie, weil hier mit dem Element von ‘gut’ und ‘böse’ gearbeitet wird. Die ideologisch aufgeladene agile Diskussion des “schlechten” traditionellen Managements und des “guten” neuen agilen Weges führt uns alle in das Lagerdenken und ist in diesen Kategorien sinnlos. Denn es gibt keine höhere moralische Instanz, die definieren könnte, dass das eine “besser” als das andere ist. Dennoch führt eine Ablehnung eines moralischen Grundes nicht zur Beliebigkeit. Es ist nicht egal, ob man agil oder traditionell arbeitet. Man kann begründet sagen, dass agile Methoden und agiles Denken effektiver sind als traditionelle Denkrichtungen, wie Projektmanagement und hierarchische Organisationsformen, denn sie liefern empirisch nachvollziehbar bessere Ergebnisse. Die Standish Group hat das in ihrem Bericht von 2011 sehr deutlich gemacht.

Nein, als Manager darf ich unzufrieden mit der Leistung eines Teams sein. Ich darf nämlich genauso eine Haltung vertreten, wie es auch den Teams gestattet wird. Wir alle kennen den obersten Grundsatz der Retrospektive, nachdem jeder immer sein Bestes gegeben hat. Dieser gilt natürlich auch für das Management und für das Denken der Manager. Auch der Manager darf seine Art zu Denken haben, denn auch er kann nichts dafür, wie er denkt. “Du kannst nichts dafür!”, sagt der Psychologe Sean Maguire zu Will Hunting, im Film “Good Will Hunting”. Damit macht Maguire Will ein für alle mal klar, dass Hunting natürlich ein Produkt seiner Erziehung und der Umstände ist. Er ist im eigentlichen Sinne nicht schuld an dem, was er einmal getan hat, sondern bestenfalls verantwortlich im Sinne, dass er daraus etwas lernen kann. Aber er ist eben nicht moralisch böse oder schlecht. Genauso ist der Manager nicht schuld oder böse, wenn er versucht seine Leistungserwartungen an das Team zu kommunizieren. Er hat diese Erwartungshaltungen und das ist exakt gleich wichtig und genauso in Ordnung, wie die Aussage des Teams, dass es eben nur liefern kann, was es liefern kann. Lässt sich diese Aussage begründen? Bis dato fiel mir das immer schwer. Denn als naturwissenschaftlich geprägter Philosoph und Soziologe war mir zwar Norman Kerths Prime Directive immer vollkommen logisch erschienen, ich hatte mir aber bis dato nie die Mühe gemacht, sie zu fundieren.

Jenseits von Gut und Böse

Der Philosoph und Journalist Michael Schmidt-Salomon schließt diese Lücke nun für mich mit seinem Buch "Jenseits von Gut und Böse - Warum wir ohne Moral die besseren Menschen sind": Er macht logisch-empirisch und sehr fundiert deutlich, dass wir Menschen nicht moralisch schuldig sein können. Damit meint er nicht, dass wir die “Taten (von Verbrechern) in irgendeiner Weise tolerieren oder gutheißen müssen” (S. 200), jedoch müssen wir anerkennen, “dass selbst die übelsten Verbrecher der Geschichte in dem Sinne unschuldig waren, dass sie unter Voraussetzung der Gültigkeit der Naturgesetze schlichtweg nicht anders handeln konnten, als sie gehandelt haben." Wie er zu dieser These kommen kann? Er widerlegt auf den vorangehenden 199 Seiten seines lesenswerten Buches zwei Prämissen, die viele Menschen als gegeben hinnehmen, die aber schlichtweg falsch (da empirisch und logisch unhaltbar) sind:

1. “Willensfreiheit ist eine Illusion … Es ist schlichtweg unmöglich, dass sich eine Person unter exakt gleichen Bedingungen anders entscheiden könnte, als sie sich de facto entscheidet. Das “Prinzip der alternativen Möglichkeiten” muss aufgegeben werden.
2. ‘Gut’ und ‘Böse’ sind moralische Fiktionen, für die es in der Realität keine Entsprechung gibt.

Das führt Schmidt-Salomon unweigerlich zu der Prime Directive der Retrospektive: “Mit der Verabschiedung der beiden zentralen Prämissen des Sündenfall-Syndroms ist auch deren lebenspraktische Konsequenz obsolet: das moralische Schuld- und Sühneprinzip. Denn es macht keinen Sinn, einen Menschen in moralischer Weise für seine Entscheidungen verantwortlich zu machen, wenn er in einer konkreten Situation nur das wollen kann, was er aufgrund seiner Veranlagungen und Erfahrungen wollen muss.” (S. 201f) Genau das war zu beweisen: Norman Kerths Prime Directive sagt aus:[quote author = "Norman Kerth"]"Regardless of what we discover, we understand and truly believe that everyone did the best job they could, given what they knew at the time, their skills and abilities, the resources available, and the situation at hand.”[/quote]Kerth schafft auf diese Weise eben nicht den falschen Rahmen der Beliebigkeit, des Fatalismus, wie es Michael Schmidt-Salomon nennt. Eine Argumentationslinie, die jedoch schwer fällt, wenn man nicht den klaren Unterschied zwischen moralisch falsch und ethisch falsch sieht. Alles, was das Team gemacht hat, ist moralisch weder gut noch schlecht, richtig oder falsch. Denn jeder im Team “konnte” nur tun was er “musste”. Im Nachhinein kann man beurteilen, ob das, was getan wurde, aus objektivierbaren Gründen sinnvoll im Sinne effektiver für die Zielerreichung war als etwas anderes. Das Versagen in diesem Hinblick kann man dann bereuen und es beim nächsten Mal besser machen, ohne sich dafür schuldig fühlen zu müssen.

Sich selbst vergeben

Diese Erkenntnis hilft vielmehr, den Mut zur Freiheit, den Mut zur Handlungsfreiheit zu stärken: “Wenn wir die Ergebnisse der logisch-empirischen Forschung Ernst nehmen und das Prinzip der Willensfreiheit verwerfen, so kann das sehr wohl zu einer Stärkung des Mutes zur Freiheit führen. Das Wissen darum, dass das Prinzip der alternativen Möglichkeiten bloß eine Chimäre ist, reduziert nämlich die Angst vor dem Versagen und damit den psychologischen Druck, vor dem der Unterwerfungswillige flieht. Wer weiss, dass er sich in der Vergangenheit nur in der Weise verhalten konnte, wie er sich unter den gegebenen Bedingungen verhalten musste, der wird zurückliegende Fehlentscheidungen wohl bereuen und auch daran arbeiten, künftig anders zu reagieren, er wird daraus jedoch keine Selbstvorwürfe ableiten, da es sinnlos ist, sich für etwas zu kasteien, was notwendigerweise so war, wie es war.” Das wiederum führt zu einer entspannten Haltung zu sich selbst: “Wer sich selbst vergibt, kann auch anderen besser vergeben und dadurch zu einem entspannten Verhältnis zu seinen Mitmenschen entwickeln.” (S. 203)Da ist es - die Erkenntnis, dass ich nur handeln konnte wie ich musste. Das bedeutet: Heute kann ich es in Kenntnis dessen, was ich gestern “falsch” gemacht habe, korrigieren und etwas anderes, Erfolgversprechenderes ausprobieren. Das wiederum führt uns zum Credo des Handelns, dass zumindest mein Team im täglichen Tun beflügelt: “Doing as a Way of Thinking!”Denn diese Haltung basiert auf dem Bewusstsein, dass man natürlich objektive Verantwortung für seine Taten übernimmt. Schmidt-Salomon macht uns das sehr schön klar: Es gibt eine “bedeutsame Unterscheidung zwischen Schuld- und Reuegefühlen” und weiter: “Beide Emotionen speisen sich zunächst aus einer gemeinsamen Wurzel. Wir empfinden Schuld beziehungsweise Reue, wenn wir zu der Einsicht gelangen, das wir uns falsch verhalten und dadurch irgendeinen Schaden ausgelöst haben. Der Unterschied zwischen diesen beiden emotionalen Reaktionen besteht allerdings darin, dass wir uns im Fall von Schuldgefühlen aufgrund unseres Fehlverhaltens als schlechte Menschen moralisch verurteilen, während wir im Falle der Reue unser Fehlverhalten zwar bedauern und auch nach Wegen der Korrektur, Wiedergutmachung und Vermeidung des Fehlers in der Zukunft suchen, aber auf eine moralische Verurteilung unseres Selbst verzichten.” Das klingt philosophisch und sehr abgehoben, zugegeben, aber es macht etwas absolut deutlich: In Retrospektiven verwechseln die Beteiligten, ScrumMaster und Teammitglieder exakt diese beiden Emotionen.

In einer Retrospektive geht es nie um Schuld ...

... doch allzuoft werden Emotionen ausgelöst, die von den darin nicht ausgebildeten ScrumMastern nicht richtig gelenkt werden. Das ist keine Kritik. Das ist wirklich schwer und oft scheitern auch erfahrene Therapeuten bei Gruppen genau an diesem Punkt. Sie schaffen es nicht, dass der Betroffene oder die Gruppe über sich selbst amoralisch urteilt und auf diese Weise arbeitsfähig bleibt. Gelingt es aber, nicht moralisch zu urteilen (und darauf war u.a. die 6 Step Heartbeat Retrospektive, die ich bereits vor 6 Jahren erfunden hatte, wie ich jetzt erkenne, getrimmt), dann gelingt etwas Faszinierendes: “Während Schuldgefühle uns quälen, lähmen, unsere gesamte Energie aufbrauchen können, fühlen wir uns mit Reuegefühlen in der Lage aktiv zu werden. Wir behalten unsere Selbstachtung.”