Der Qualitätsmanager - ein Relikt aus alten Zeiten?

Brauchen wir das Qualitätsmanagement heute eigentlich noch? Und, wenn ja, wozu?In der frühen Nachkriegszeit war das Qualitätsmanagement stark vom Gedanken der Qualitätssicherung geprägt. Qualitätsmanager – das waren häufig erfahrene, gediente Kollegen, die ein genaues Gespür für Normabweichungen hatten. Ihre Aufgabe war es, die Wertschöpfung des Unternehmens – vom Wareneingang bis zur Endfertigung – zu überprüfen um Fehlern auf die Schliche zu kommen, bevor die Kunden es taten. Mit den Jahren wurde die Qualitätssicherung zum eigenständigen, in die Produktion eingebetteten Prozess. Heute existieren Heerscharen von Prüf- und Messgeräten, die die Qualitätssicherung automatisieren.

ISO 9001: Eine für alle

Das Qualitätsmanagement entfernte sich mit der Zeit immer stärker von der Produktion. Im Mittelpunkt stand nicht mehr das Prüfen und Aussortieren, sondern das Modellieren von Prozessen. So wie ein Flugbetrieb ohne genau vorgeschriebene, wiederholbare Abläufe nicht mehr denkbar ist, so kommt auch eine moderne Fertigung ohne Prozessvorgaben nicht aus.In diese Zeit fällt auch die Entstehung der Normenfamilie ISO 9000. Unter diesen Normen ist die ISO 9001 die bekanntesten Norm. Sie beschreibt die Anforderungen an ein so genanntes „Qualitätsmangementsystem“. Mit diesem langen Wort ist ein Konstrukt aus miteinander verknüpften Prozessbeschreibungen und –anforderungen gemeint, das verstanden und gesteuert werden soll. Von der Apotheke über das Hightech-Startup bis hin zum Versicherungskonzern: Die ISO 9001 erhebt den Anspruch, ein funktionierendes Qualitätsmanagementsystem für alle Unternehmen anzubieten – seien sie produzierend, entwickelnd oder dienstleistend. In einem solchen Qualitätsmangementsystem verbringt der Qualitätsmanager seine Zeit mit dem Definieren, dem Visualisieren, dem Aktualisieren, dem Trainieren und dem Auditieren der festgehaltenen Prozesse.Doch auch dieses Verständnis des Qualitätsmanagements ist mittlerweile überholt. Die heutigen Zeiten sind für viele Unternehmen zu komplex geworden, um durch einen prozessorientierten Ansatz beherrschbar zu sein. Dort, wo Unternehmen gezwungen sind, ihr Geschäftsmodell zu hinterfragen oder Antworten auf radikal neue Bedingungen zu finden, hilft die treumütige Einhaltung von vorgegebenen Prozessen herzlich wenig.

Qualitätsmanagement heute: Mut zur Ungewissheit

Es entwickelten sich in der Folge zwei Welten, die immer weniger miteinander zu tun hatten: Hier die offizielle Welt der Prozeduren, Standards und Anweisungen, dort die reale Welt der zum Teil ganz anders gelebten Praxis. Um der zunehmenden Isolierung zu entkommen, bleibt dem Qualitätsmanager heute im Grunde nur ein Weg: Den Pfad der wohl definierten, wiederkehrenden Abläufe zu verlassen und stattdessen dem Unternehmen beibringen, mit Ungewissheit umzugehen. Das klingt genauso dramatisch wie es ist. In einer Welt, in der wir einfach nicht vorhersagen können, wie unsere Wertschöpfung morgen aussehen wird, brauchen wir ganz andere Herangehensweisen.Unternehmen müssen heutzutage beispielsweise in der Lage sein, die Durchlaufzeit von einer Idee zur ihrer Erprobung radikal zu verkürzen. Und alles, was wir heute tun, muss sich aus der Perspektive der Anwender rechtfertigen lassen. Die neue ISO 9001 (aus dem Jahr 2015) spricht etwas verklausulierter von „interessierten Parteien“ und „internen und externe Themen“. Doch die Botschaft ist die Gleiche: Weg von der Selbstbeschäftigung mit internen Abläufen, Strukturen und Zielen! Wir müssen den Blick viel stärker nach außen richten, um den Kontext unserer jeweiligen Organisationen zu verstehen.

Eine Querschnittsfunktion für optimale Wertschöpfung

Der Qualitätsmanager, der sein Qualitätshandbuch mal auf dem Nachttisch liegen lässt, kann seine Organisation durchaus fit für die Gegenwart machen. Aufgrund seiner Querschnittsfunktion ist er nämlich nicht an die eine oder andere Abteilung oder Funktion gebunden, sondern kann seine Kräfte dort einsetzen, wo die Wertschöpfung stecken geblieben ist.Sei es in Produktion, in der Entwicklung, beim Tradieren der Unternehmensstrategie oder in der Personaltentwicklung – überall darf, ja muss der Qualitätsmanager drinnen stecken. Dazu braucht er ein gehöriges Maß an Irritationskraft, um das altbewährte Gleichgewicht zu stören und die Dringlichkeit für Veränderungen zu erzeugen. Er braucht aber auch einen soliden Werkzeugkasten, um den Raum für Veränderungen zu ermöglichen. Das fängt bei gut moderierten Workshops an und hört bei der Verantwortung für ganze Transitionen auf. Vor allem aber muss der Qualitätsmanager verstehen, wovon seine Kollegen in den verschiedenen Funktionen da eigentlich sprechen, ohne selbst Spezialist zu sein. Nur so kann er die operative und die strategischen Ebene verknüpfen, ohne in der einen oder anderen stecken zu bleiben.So ist der Qualitätsmanager von heute kein Prüfer („Ich sage dir, was du falsch machst“) und auch kein Prozessmodellierer („Ich sage dir, was du zu tun hast“), sondern eher ein Wegweiser („Ich sage dir, wo du hinschauen musst“). Am Ende dieses Weges steht eine Organisation, die ihre Aufstellung und Ausrichtung - ihr Design - selbst reflektieren kann. Und das ist schon eine ganze Menge.