Scrum wurde entworfen, um der Unplanbarkeit der Zukunft in der Softwareentwicklung zu begegnen. Klassische Projektmanagement-Methoden lassen kaum Reaktionen auf Veränderungen im Entwicklungsprozess zu. Die Ergebnisse zu Projektende sind daher schon oft veraltet, wenn sie fertig sind.

"Das Ziel von Scrum sind schneller und besser entwickelte Produkte einerseits und Freude an der Arbeit andererseits. Scrum in unserer Interpretation gibt dem Einzelnen im Team die Kompetenzen zurück, die er braucht, um Verantwortung zu übernehmen. Es ist keine Methode der Softwareentwicklung, sondern ein Managementframework." Boris Gloger

Inspect and adapt

Deming CycleScrum zerlegt nicht den Entwicklungsprozess, sondern das Produkt in maximal vierwöchige Einzelschritte, „Sprints“ genannt. Diese produktfokussierten kurzen, iterativen Entwicklungszyklen sind durch Phasen der Reflexion und Introspektion durch das Team gekennzeichnet, durch gemeinsames Treffen von Entscheidungen, Einbinden von raschem Feedback und damit einhergehender kontinuierlicher Integration von Änderungen in das System, das sich in Entwicklung befindet. Scrum nutzt hier die Struktur des Deming-Cycles, den William Edwards Deming in den Kreisen des Qualitätsmanagements populär gemacht hat.

In jeden dieser Zyklen ist auch der Kunde eingebunden. Gemeinsam mit ihm werden Entscheidungen darüber getroffen, welche Features dazukommen sollen oder weggelassen werden können. Am Ende jedes Zyklus soll ein Stück Code entstanden sein, das der Kunde theoretisch bereits einsetzen kann.

Scrum – eine Kulturfrage

Scrum verändert oft nur ein Team – und schließlich die ganze Organisation. Ob Scrum erfolgreich ist, hängt stark von der Organisationskultur ab. Denn Scrum geht grundsätzlich davon aus, dass Menschen ihr Wissen miteinander in cross-funktionalen Teams einsetzen können und dass sie zu einem hohen Grad selbstbestimmt auf ein Ziel hinarbeiten können. In seiner Umsetzung wirkt sich Scrum daher auf drei Ebenen aus:

  • Im Management, das mit Scrum Transparenz gewinnt, aber Verantwortung und Kontrolle abgeben muss.
  • Im Führungsverständnis, das sich von der Machtausübung zur Befähigung wandeln muss.
  • Im Selbstverständnis der Mitarbeiter, die Verantwortung für ihr Handeln übernehmen und direkter miteinander kommunizieren müssen.

"Zu Weihnachten 2002 hat mein erstes Scrum Team die Marketing-Abteilung der damaligen ONE durch die perfekte Lieferung eines ersten Teilprodukts mit strahlenden Gesichtern in den Weihnachtsurlaub geschickt. Da wusste ich, dass ich Scrum auch zu anderen Teams und Firmen bringen muss." Boris Gloger