Vorangehen, ein Vorbild sein, immer wissen, was als Nächstes zu tun ist. Das ist das Idealbild eines Managers oder besser gesagt: Eines Menschen, der Menschen führt. Aber wenn die gewohnten Hierarchien und Strukturen durch neue Ansätze wie Scrum hinterfragt werden, keimt manchmal auch in den selbstbewusstesten Führungspersönlichkeiten die Frage auf: „Was ist meine Aufgabe in einer Kultur der Selbstorganisation und Selbstverantwortlichkeit?“
In einer agilen Welt brauchen auch Manager Orientierungshilfen, wenn sie durch den Wandel des traditionellen Führungsverständnisses gehen. bor!sgloger hat mit „Management 3.0 – Selbstorganisation braucht Führung“ ein Training in sein Programm aufgenommen, das Managern persönliche Werkzeuge anbietet, um ihre veränderte Rolle im agilen Umfeld besser zu verstehen, neu zu gestalten und begeistert zu leben. Management 3.0-Trainer Christof Braun ist alles andere als ein Theoretiker. Obwohl ein großer Fan agiler Methoden, hat er als Manager selbst erlebt, wie bisherige Selbstverständlichkeiten plötzlich in Frage gestellt werden und man an die persönlichen Grenzen stößt.
Wer um die Nasenlänge voraus sein will: Das erste Training findet am 22. und 23. Mai 2012 in Kahl am Main statt. Zum Auftakt gibt es am Vormittag des ersten Tages übrigens ein exklusives Trainer-Doppel: Christof Braun und Boris Gloger werden gemeinsam mit den Teilnehmern Freud und Leid des agilen Managements diskutieren.
Christof, du hast in den letzten 30 Jahren sämtliche Karrierestufen vom Softwareentwickler bis zum Manager durchlaufen. Und obwohl du ein glühender Verfechter agiler Methoden bist, weißt du durch Erfahrung am eigenen Leib, dass vor allem das mittlere Management bei der Veränderung durch agile Methoden oft in der Luft hängt. Was sind aus deiner Erfahrung die Herausforderungen und Schwierigkeiten, denen das mittlere Management begegnet?
Christof Braun: Das stimmt, ich bin als Manager lange genau durch eben die Schmerzen gegangen, die
heute viele Manager spüren. Eigentlich bin ich mittlerweile davon überzeugt, dass der agile Wandel für Manager am schwierigsten ist. Der Product Owner ist plötzlich die Person mit der Vision, wo es mit einem Produkt hingehen soll. Das Team entscheidet, was und wie entwickelt wird. Und ich sehe dabei zu, wie alles super läuft und darf nur mehr die Urlaubsscheine unterschreiben? Genau so wie andere Manager war ich es gewöhnt, derjenige zu sein, zu dem die Leute mit einem Problem kommen, an dem ich dann meine Entscheidungsfähigkeit bei Fragen der alltäglichen Arbeit demonstrieren konnte. Ich musste auch erst lernen, dass diese Entscheidungsfähigkeit noch immer wichtig und meine Aufgabe ist, aber auf einer anderen Ebene. Es ging nicht mehr ums Instruieren und Kontrollieren. Ich musste dafür sorgen, dass das Team als Ganzes und die einzelnen Menschen im Team wachsen können. Trotz aller Selbstorganisation war ich nach wie vor für die strategische Richtung verantwortlich – schließlich kann man nicht heute in C und aus einer Laune heraus morgen in Java entwickeln. Ich musste meine Mitarbeiter mit der entsprechenden Ausbildung dazu befähigen, ihre Arbeit auf eine neue Art und Weise zu erledigen. Es war meine Aufgabe, mit Menschen zu reden und ihre Bedürfnisse zu identifizieren, eine Umgebung zu schaffen, in der Menschen gerne arbeiten. Denn heute, in einer Welt der Wissensarbeit, ist das der Schlüssel zur Produktivität. Ja, die Aufgaben des Managers verändern sich im agilen Umfeld. Aber gerade dadurch gibt es für das Management auch jede Menge Arbeit – die es bisher vielleicht auch vernachlässigt hat.
Wurden die Fragen des Leaderships in den letzten Jahren im Zusammenhang mit agilen Methoden vernachlässigt? Warum ist dieses Thema so wichtig geworden?
Christof Braun: Ja, Leadership war bestenfalls ein Randthema. In Scrum hat man zwar dem ScrumMaster eine (laterale) Führungsrolle zugestanden, aber die Rolle des Managers kam erst viel später durch die Arbeit von Boris Gloger als zusätzliche Rolle dazu. Ich denke, zu Beginn der agilen Bewegung war das vertretbar. Der Fokus auf die Teams, die unmittelbar an der Produktion beteiligt sind, war richtig. Genau dort beginnt ja der Wandel zur Agilität. Mittlerweile sind aber viele Unternehmen deutlich weiter und viele oder alle ihrer Produktionsteams sind – oft aus eigener Initiative – umgestellt. Das erhöht den Druck auf die restliche Organisation, sich diesem Wandel anzuschließen. Und da sind jetzt eben die Manager an vorderster Front gefragt, selbst agil zu werden und die Transformation des gesamten Unternehmens aktiv zu unterstützen.
Sicher ist die Agilität nicht das Ende der Fahnenstange, und ich weiß auch nicht, wohin die Reise langfristig führen wird. Aber bestimmt nicht zurück zum alten Modell. Jeder, der das doch hofft oder glaubt, wird abgehängt werden. Mitarbeiter werden in Zukunft erwarten, dass die Unternehmen agil sind, Partner und Kunden werden sich darauf einstellen und ein Unternehmen mit altbackenem „Command & Control“-Management wird es nicht mehr schaffen, gutes Personal zu binden oder im Markt konkurrenzfähig zu sein.
Was lernen Manager in deinem Management 3.0-Training, mit welchen neuen Erkenntnissen gehen sie nachhause?
Christof Braun: Die Teilnehmer werden nach diesem Training wissen, wie sie selbst zum wichtigen Unterstützer und Beschleuniger des agilen Wandels werden. Sie lernen, wie sie aus linearen Denkweisen ausbrechen und zwischen „komplex“ und lediglich „kompliziert“ unterscheiden können.
Zum Beispiel lernen sie, wie zu einer agilen Unternehmenskultur passend Mitarbeiterziele formuliert werden. Wir werden im Training praktische Motivationsstrategien einüben, um die Kreativität und die Leistungsbereitschaft der Teammitglieder zu fördern. Wir werden besprechen, wie man Aufgaben vertrauensvoll an die Mitarbeiter delegiert und doch den Überblick behält. Natürlich wird auch besprochen, wie Teams zusammengesetzt werden sollten und wie man teamübergreifend kommuniziert. Es wird ein Wechselspiel aus theoretischen Einführungen und praktischen Übungen, Gruppen- und Einzelarbeiten sein. Ganz wichtig ist mir aber, dass wir offen über unsere persönlichen Erfahrungen sprechen und jeder mit einem konkreten Lösungsansatz für sich selbst nachhause geht.
Warum ist dieses Thema bei bor!sgloger gut aufgehoben? Inwieweit fließen unsere Ideen und Ansätze bei diesem Training ein?
Christof Braun: Wenn wir in unserer Beratungspraxis Unternehmen bei ihrer kompletten agilen Transformation begleiten, begegnen wir Managern, die uns immer wieder nach den oben genannten Themen befragen. Boris Gloger selbst war der Erste, der die Rolle des Managers in der Scrum-Literatur und im Scrum-Framework eingeführt hat. Auch in seinem Buch zum Personalmanagement im agilen Umfeld hat er bereits diese Thematik adressiert. Bei bor!sgloger spielt das Management-Coaching seit jeher eine zentrale Rolle, weil für uns schon immer klar war, dass wir es bei agilen Ansätzen mit einem gesamtorganisatorischen Wandel zu tun haben.
Danke für das Gespräch!
Wer noch mehr über Christof Braun und seine Arbeit erfahren will, schaut am besten auf seinem Blog vorbei: www.manageagile.com
Meine Keynote hatte den Titel “Continuous innovation and client delight with agile delivery of products and services”. Die Botschaft, die ich den Teilnehmern in Zadar mitgegeben habe: Wir haben aus den Erfahrungen der letzten Jahre viel gelernt. Wenn jetzt Scrum auch in Kroatien an Fahrt gewinnt, dürfen wir nicht wieder den Fehler machen, das Management aus den Diskussionen auszuklammern. Veränderungen durch Scrum betreffen nicht nur ein paar Teams – sie betreffen die ganze Organisation. Daher müssen wir das Management von Anfang an einbeziehen und ihm einen klaren Entwurf seiner neuen Rolle mitliefern.
