Der Stare down, das Blickduell, ein spektakuläres Ritual. Zwei Boxer stehen sich Tage vor ihrem Kampf für ein paar Augenblicke gegenüber. Auge um Auge. Kein Ausweichen. Elektrisierende Spannung. Regloses Anstarren, keine Miene verziehen. Wer den Blick senkt, hat sich eine Blöße gegeben und gilt als der Schwächere. Über dem anderen stehen, ihn im Status überragen, ihm zu verstehen geben, dass man überlegen, besser, mehr ist und bereit, den Kampf jederzeit aufzunehmen.

Das Thema “Status” (= Stand, Stellung in einer Gruppe oder Gesellschaft) und im wahrsten Sinne des Wortes seinen Mann oder seine Frau stehen, spielt ähnlich wie in dem Beispiel oben auch im beruflichen Alltag eine tragende Rolle. Fragen wie “Wer steht über wem?”, “Wie viel bin ich, wenn ich wie viel Menschen führe oder plötzlich nur noch halb so viele?”, “Hab ich einen eigenen Firmenparkplatz?”, “Ist mein Bürostuhl in meinem Einzelbüro mit Lehne ausgestattet oder noch ohne?” Petra Klapps umschreibt “Status” in ihrem Buch “Das Kolibri-Prinzip – leicht und spielerisch Ressourcen stärken“ als ”soziales Niveau. Das ist die Art und Weise, in der wir unseren eigenen Wert zu anderen Menschen in Beziehung setzen. Status ist immer von Werten und Spielregeln einer Gruppe oder einer Kultur abhängig. Nicht nur im Berufsleben, auch im Alltag stellen wir zu Menschen unbewusst oder auch sehr gezielt ein Statusverhältnis her. Dieses Verhältnis beeinflusst gravierend, wie wir (…) uns zueinander verhalten. Wir platzieren uns ständig auf einer Werteskala im Verhältnis zu unserer Umgebung. Wir nehmen keinen festen Platz ein auf dieser Werteskala, sondern wir wechseln unseren Status und unser Sozialverhalten (…). Jeder Mensch verhält sich anderen Leuten gegenüber entsprechend seinem eigenen Status. Wir signalisieren die ganze Zeit über unseren Platz in der Hierarchie, indem wir anderen gegenüber einen höheren oder einen niedrigeren Status einnehmen” (a.a.O., S. 136). Klapps postuliert, dass beinahe jede Kommunikation mit unserem Gegenüber etwas mit Konkurrenz zu tun hat und der Klärung der Frage, die einem (Status-)Kampf gleich kommt: Wer wird wen verändern?

Verhaltensweisen, die Status sichtbar machen können – ein Must für gute ScrumMaster

Ich halte es für eine herausragende Fähigkeit, Statusverhalten wahrzunehmen. Gerade ScrumMaster in ihrer besonderen Rolle als Servant Leader, als Führungskraft ohne Anspruch auf Autorität, brauchen hierfür äußerst sensible Antennen. Wie wirke ich in der Rolle als ScrumMaster? Wie sehen mich andere? Was verschafft mir meinen Status im Team, gegenüber anderen ScrumMastern, gegenüber dem Linienmanagement? Es gibt eine Vielzahl von Informationsquellen, die sich ein ScrumMaster zunutze machen kann, wenn er herausfinden möchte, welchen Status er in einer Interaktion gerade einnimmt. Dazu sollte er den Fokus seiner Wahrnehmung in erster Linie auf sich richten und überprüfen, was seinen Status wirklich ausmacht. Alles hat und zeigt eine Wirkung und kommt beim Gegenüber an.

So logisch das klingt, so wichtig ist es, es sich bewusst zu machen. Dabei geht es auch weniger darum, ob man mit seinen Verhaltensweisen richtig liegt. In erster Linie zählt die Selbstwahrnehmung und die mögliche Wirkung auf andere. Ich verstehe dabei insbesondere die Wahrnehmung des eigenen Handelns als echten Quantensprung. Wie ist mein Gang? Wer berührt wen (Körpernähe – oftmals ist nur der Person mit dem höheren Status gestattet, berühren zu dürfen)? Wer nimmt mehr Raum ein (Sitzposition, Redeanteil, etc.)? Wie wird mit dem Thema Zeit verfahren (wer lässt wen warten, werde Zeiten eingehalten, wer überschreitet die Timebox)? Wie ist der Tonfall in einem Gespräch, wie ist die Wortwahl, gibt es Unterbrechungen und wer unterbricht wen? Wie stehe ich im Raum (über anderen, weit entfernt)?

Wie ist nun mein Standing im Team? Welchen Status genieße ich als ScrumMaster? Informationen gewinnt man darüber am besten, indem man konsequent und ehrlich hinterfragt, mit welcher Haltung man anderen Menschen begegnet und wie die Art und Weise von Kommunikation gesehen wird. Man unterschiedet hierbei

• einen positiven/natürlichen Hochstatus, mit dem man Begriffe verbindet wie Freundlichkeit, Klarheit, Einfühlvermögen, Bescheidenheit, Kompetenz, Vertrauenswürdigkeit oder Geduld. Vereinen sich viele dieser Attribute in der inneren Haltung und der Art und Weise der Kommunikation, dann wird diesen Menschen oftmals Anerkennung, Wertschätzung und Respekt von ihren Interaktionspartnern entgegen gebracht.

• einen negativen Hochstatus, mit dem man Attribute wie Egoismus, Eitelkeit, Arroganz, Ungeduld oder Launenhaftigkeit verknüpft, erzeugen eher Widerwillen und (versteckte) Aggressionen beim Gegenüber.

• einen positiven Niedrigstatus, der sich in Hilfsbereitschaft, Flexibilität, Zuverlässigkeit oder Kreativität wiederfindet oder
• einen negativen Niedrigstatus, der das Ergebnis von Unzuverlässigkeit, Gleichgültigkeit, Widerwillen, Unnachgiebigkeit oder Sturheit ist.

Natürlich stehen diese vier Statuserläuterungen und die beschrieben Typologien nicht für stereotype Definitionen und kommen darüber hinaus fast immer in Mischformen vor bzw. sind ebenso situationsabhängig. Es sind dennoch Orientierungspunkte, die eine Idee vermitteln sollen, welchen Einfluss Verhalten auf den Status innerhalb einer Gruppe, einem Team haben kann. Wer nun einen Vorgeschmack darüber erhalten möchte, welches Standing Teammitglieder untereinander oder aber ein ScrumMaster im Team hat, vielleicht auch, welches Standing man selbst genießt, dem empfehle ich als Startpunkt die nachfolgende Übung.

Wie ist mein Standing? 

Teilnehmerzahl: je mehr umso besser

Vorbereitung: Es braucht eine kleine Freifläche, die als Bühne genutzt werden kann. In der Mitte der Bühne wird ein X auf dem Boden markiert. Alle Teilnehmer sitzen mit Blick zur Bühne (Kinobestuhlung). Neben der “Bühne” ist eine Sitzgelegenheit (Warteposition). Darüber hinaus braucht es einen Moderator.

Material: Kreppband für Markierung, Kinobestuhlung

Ziel: Die Teilnehmer

Ablauf: Der erste Teilnehmer betritt die Bühne und nimmt auf dem Stuhl neben der Bühne (Warteposition) Platz. Wenn er/sie für sich selbst entschieden hat, bereit zu sein, tritt der Teilnehmer auf die Bühne und stellt sich auf das markierte X. Er nimmt mit seinem Blick Kontakt zum Publikum auf und steht dort solange bis der Moderator nach 30 bis 40 Sekunden zu dem Teilnehmer gewandt sagt: “Ja, bitte?” Der Teilnehmer nennt seinen Namen. Im Anschluss daran applaudiert das Publikum und der Teilnehmer nimmt wieder auf dem Stuhl neben der Bühne Platz.

Das Publikum gibt dem Teilnehmer zu seinem Auftritt bzw. “Standing” Feedback. Das Feedback sollte wertschätzend sein und keine Negationen enthalten (z.B. du sollst nicht mehr). Sprecht euer Feedback in Ich-Form aus (z.B. ich habe beobachtet/wahrgenommen, dass…).

Das Wichtigste kommt meist zu kurz: das Debriefing in sechs Schritten

Die Übung soll natürlich nicht für sich alleine stehen, sondern einen gewinnbringenden Abschluss haben. Auf der Bühne stehen ist das eine, ein Feedback erhalten inkl. Debriefing das andere und ebenso Wichtige (= die gemeinsame Beschreibung der Erfahrungen, die das Team in der Übung gemacht hat. Dies beinhaltet ebenso die Auseinandersetzung mit deren Gedanken, Gefühlen und Reflexionen zur Umsetzung ins Business). Häufig kommt genau das in Übungen viel zu kurz. Eine Übung sollte nie für sich alleine stehen.

Eine gute Struktur für ein aufschlussreiches Debriefing kann so aussehen:

Schritt 1: Wie hast du dich gefühlt? (Beschreibung der Emotionen während der Übung. Es wird deutlich, wie unterschiedlich die gleiche Situation empfunden und/oder bewertet werden kann)

Schritt 2: Was ist geschehen? (Austausch von Wahrnehmungen und Beobachtungen)

Schritt 3: Was hast du gelernt? (Identifikation der Erkenntnisse und Schlussfolgerungen)

Schritt 4: Wie hängen die Übung und die Realität zusammen? (Transfer zwischen Übung und Realität. Achtung! Unterscheidung, ob das Verhalten aus der Übung zufällig oder einmalig war oder in Beziehung zur Realität und dortigen Handlungsmustern steht)

Schritt 5: Was wäre gewesen, wenn? (hypothetische Szenarien – optionaler Schritt: Spekulation über hypothetische Szenarien)

Schritt 6: Wie geht es nun weiter und was mache ich mit den neuen Erkenntnissen? (Festlegung von eindeutigen, machbaren, messbaren Zielen und Maßnahmen für das zukünftige Verhalten inkl. Mechanismen für Feedback und/oder Follow ups)

Viel Spaß beim Ausprobieren. Eure Kommentare zum “Standing”, wenn ihr euch mal in eurem Team ausprobiert habt, würden mich brennend interessieren.

Literatur

Klapps, P. (2012). Das Kolibri-Prinzip. Leicht & spielerisch Ressourcen stärken. Kreuz

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Mit diesen Worten begrüßte mich vor einiger Zeit ein Company ScrumMaster, den ich zurzeit coache. Er berichtete, dass das Scrum of Scrums seit einigen Wochen bei den Teams in der Kritik stehen würde, weil die dort besprochenen Inhalte den Teams wenig Mehrwert brächten und die dort investierten 15 Minuten Zeitverschwendung seien. Es sei vor allem herausgekommen, dass nicht jedes Team jedem anderen Team etwas zu sagen habe – und schon gar nicht jeden Tag. Vielmehr gäbe es Teams, die immer mit den gleichen Teams kommunizieren und genau das müsse man verstärken und statt einer großen Plattform mehrere kleinere Gelegenheiten schaffen, bei denen diese Themenverwandtschaften besprochen werden können. Man habe sogar schon einen Namen für diese neue Form der Zusammenarbeit gefunden: Meta-Scrums. Die ScrumMaster haben sich nach Rücksprache mit ihren Teams entschieden, das SoS- Setting mit „Meta-Scrums“ zu revolutionieren.

Ich lobte meinen Coachee für diese tolle Idee und unterstütze seine Ausführungen, indem ich auf seinen nachhaltigen Inspect-and-Adapt-Drang verwies. Ich schloss mein Lob mit einem nachdenklichen Seufzer. Leicht verunsicherte fragte mich der Company ScrumMaster, ob ich mit der Entscheidung nicht zufrieden sei.

Ich antwortete: „Ja und nein.“ Ich bestärkte ihn erneut darin, immer auf der Suche nach Verbesserungen bzw. Veränderungen zu bleiben und die Teams weiter als Meinungs- und Stimmungsbarometer zu nutzen (Ask the team). Ich erläuterte ihm aber, worin ich ein Problem erkannt habe. Meines Erachtens wäre eine Big-Bang-Lösung das falsche Signal an die Teams und würde der Reputation der ScrumMaster eher schaden. Warum? Der ScrumMaster hat die Verantwortung, den Scrum-Prozess zu bewahren und alles dafür zu tun, um die Produktivität seines Teams zu steigern. Mit der Meeting-Revolution würde jedoch der Prozess in Frage gestellt werden.

Wurde wirklich alles unternommen, um das kritikbehaftete SoS zu etablieren? Nein. Auf die Frage, ob alle ScrumMaster dafür gesorgt hätten, dass der Sinn des Scrum of Scrums in den Teams verstanden wurde und damit die (Selbst-) Verantwortung der einzelnen Teammitglieder geklärt sei, musste der Company ScrumMaster sich eingestehen, dass das „interne Marketing“ für das SoS Lücken aufwies. Seine Entscheidung für einen vollständig neu aufgesetzten Prozess kam noch stärker ins Wanken, als ich ihn bat, sich nochmal vollständig von seiner gefundenen Lösung zu entfernen und meine Fragen zu beantworten: Was war gut am alten SoS-Prozess? Was hatte das SoS bislang erfolgreich gemacht? Warum sollte man das SoS unbedingt behalten? Ich intensivierte meine Lösungsfokussierung, indem ich dem Company ScrumMaster riet, auch sein ScrumMaster-Team mit dieser Denkrichtung zu konfrontieren.

Alles anders

Gesagt, getan. Zwei Wochen später wurde ich bei meinem nächsten Besuch Zeuge eines lebhaften, gut besuchten, produktiven Scrum of Scrums. Am Ende gab es sogar Applaus! Die Teams applaudierten ihrer eigenen Performance. Verrückte Welt! Was ging hier vor sich? Wurde ich gerade Zeuge des ersten Scrum-Bestechungsskandals? Wurde verdeckt körperliche Gewalt an den Teams geübt?

Nein! Natürlich nicht. Aber wie war dann diese (Ver-)Wandlung zu erklären? Es klingt fast zu simpel, aber das ScrumMaster-Team hatte lediglich zwei klein(st)e Veränderungen vorgenommen:

• Das SoS wurde im Rahmen des Dailys wieder fokussiert thematisiert, indem die ScrumMaster ihre Teammitglieder fragten, ob es spannende Themen, wichtige Informationen (z.B. Abhängigkeiten), hilfreiche Neuerungen oder andere Exklusivitäten gibt, die sie im SoS vorstellen möchten.
• Den Teams wurde vollkommen frei gestellt, was und wie sie ihre Themen im SoS einbringen.

Durch eine Verstärkung der Team-Autonomie wurde erreicht, dass das SoS einen neuen Anstrich erhielt. Faktisch wurde an (nur) zwei kleinen Schrauben im Räderwerk des Meetings gedreht. Das Ergebnis: klein(st)e Veränderung, große Wirkung. Es ist immer wieder beeindruckend, was möglich ist, wann man Teams mit einem Mehr an Autonomie ausstattet. Genau so verstehe ich das Prinzip der Selbstorganisation. Das erste Setting des SoS hatte einen kleinen, engen Rahmen mit wenig Freiheitsgraden, wenig Spielraum für Fehler und klaren Grenzen. Mit der Zeit werden die Teams freier, sicherer im Prozess und wünschen sich mehr Gestaltungsspielraum. Agil sein bedeutet, diese Freiheit zu geben und die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass der Prozess weiter funktioniert.

Die agile Haltung „inspect and adapt“ hat nicht den Anspruch, im großen Stile gelebt zu werden. Viel wichtiger ist es, konsequent dafür zu sorgen, dass der Hunger nach Verbesserungen nie gestillt ist. Alles ist möglich, alles kann/darf, aber nichts muss. Entscheidungen sind immer in die Zukunft gerichtet und sind daher immer mit Unsicherheit behaftet. Sie sind jedoch genauso wenig in Stein gemeißelt und können jederzeit justiert werden – wenn wir uns den Handlungsspielraum für Veränderungen bewahren, agil bleiben. Bevor jedoch ein neuer Weg eingeschlagen wird, sollten wir innehalten und uns (retrospektiv) umschauen, um für uns festzuhalten, was gut an dem Weg war, den wir gegangen sind und was wir von dem, was gut war, behalten sollten – nutze, was existiert und, wenn es dich erfolgreich macht, dann mach es größer.

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Wisst ihr was Parabeln  sind? Ich musste selbst nachschlagen und habe das dazu gefunden:

Die Parabel ist

„eine lehrhafte und kurze Erzählung. Sie wirft Fragen über die Moral und ethische Grundsätze auf, welche durch Übertragung in einen anderen Vorstellungsbereich begreifbar werden. Das im Vordergrund stehende Geschehen (Bildebene) hat eine symbolische Bedeutung für den Leser. Die Parabel bringt den Leser zum Nachdenken und zum Erkennen eines richtigen Lebens durch die Herleitung des gemeinten Allgemeinen (Sachebene). Eine Parabel enthält meist zwei Lehren: Zum einen eine im engeren Sinn, zum anderen eine Lehre im weiteren Sinn. Sie kann sowohl explizit als auch implizit enthalten sein.“ (Wikipedia)

Beim Lesen eines wunderbaren Buches von Stefanie Widmann und Andreas Wenzlau bin ich auf eine Parabel gestoßen, die jeder ScrumMaster kennen sollte und deren Lehren fester Bestandteil im Handlungsportfolio eines Change Agents sein sollten. Ich möchte euch den wirklich lehrreichen, inspirierenden Text nicht vorenthalten. Sinngemäß geht die Parabel so (vgl. Widmann und Wenzlau, 2008, S. 47):

Ein Teammitglied, das die nicht enden wollenden Diskussionen und Streitereien mit einem seiner Teammitglieder nicht länger aushielt, bat seinen ScrumMaster um Rat und erzählte ihm von seinem Kummer:

„Kaum macht einer von uns einen Kommentar, wird er vom anderen schon unterbrochen. Es reicht ein falsches Wort und wir streiten wieder miteinander. Danach ist jeder schlecht gelaunt und überträgt die miese Stimmung auf den Rest des Teams. Eigentlich kann ich ihn doch ganz gut leiden und er ist ein wirklich toller Entwickler. Ich weiß einfach nicht mehr weiter. Was soll ich deiner Meinung nach machen?“

Der ScrumMaster antwortete ruhig:

„Du musst lernen, ihm zuzuhören. Und wenn du denkst, dass du dir ganz sicher bist, dass du das kannst, dann komm wieder zu mir.“

Nach zwei Sprints sprach das Teammitglied wieder mit dem ScrumMaster. Der junge Mann berichtete, dass er sich sicher sei gelernt zu haben, auf jedes Wort zu hören, das sein Teamkollege zu ihm sagte.

„Prima“, sagte der ScrumMaster lächelnd. „Wenn du jetzt dafür sorgen möchtest, dass ihr miteinander auskommt, euch respektiert und eine gemeinsame Sprache findet, musst du jetzt noch lernen, auf jedes der Worte zu hören, die dein Kollege nicht sagt.“

Das Spannende steht zwischen den Zeilen

Die gesprochene Sprache ist und bleibt nur ein Element unserer Kommunikation bzw. des gegenseitigen Verständnisses und der damit einhergehenden Zusammenarbeit. Sie dominiert unser Tun, weil sie vordergründig das ist, was unserem Bewusstsein klar ist. Man kann es sehen, man kann es hören. Unser Fokus beschränkt sich hierauf. Dinge, die nicht gesagt werden, sind ein wichtiger Bestandteil, um zu verstehen und verstanden zu werden. Nonverbale Kommunikation (z.B. Gestik, Körpersprache) ist nur ein Aspekt, der aus einem einfach ”Ja, ich verstehe dich” (und gleichzeitig geht beispielsweise der Blickkontakt verloren oder es ist ein kaum wahrnehmbares Kopfschütteln zu bemerken) eine ganz andere Reaktion werden lässt. Auch unser Mienenspiel, sogenannte Mimikexpressionen (=kurze Veränderungen in unserem Gesicht aufgrund einer Gefühlslage), verraten dem guten Zuhörer oder in diesem Fall Beobachter, dass es nicht nur auf die gehörten Worte ankommt, sondern auf ebenso auf das, was zwischen den Zeilen steht. Wir können nun mal keine Gedanken lesen. Das ist Fakt. Nichtsdestotrotz sind wir mit Fähigkeiten in uns ausgestattet, die uns mehr erlauben, als nur zu hören, was ein Gegenüber sagt. Es bedarf hierzu auch ein anderen (inneren) Haltung. Empathie (=Einfühlvermögen) ist nicht genetisch bedingt. Es ist Übungssache und es hat etwas mit einer Fähigkeit zu tun, die wir zwar in uns tragen, die wir aber aufgrund von unserer Getriebenheit im Alltag nur mangelhaft zum Einsatz bringen: der Neugierde.

Seid neugierig auf das, was ihr hört und seid noch neugieriger auf das, was ihr nicht hört, meint zu verstehen und hinterfragt es – beim anderen, aber auch bei euch selbst, wenn ihr einfach mal euer Bauchgefühl “sprechen” lasst.

 Die Definition, was eine Parabel ist, beinhaltet, dass es meist zwei Lehren in ihr gibt – eine implizite und eine explizite. Was sind eure Lehren aus dieser Parabel?

Literatur

Widmann, S. & Wenzlau, A. (2008). Moderne Parabeln. Eine Fundgrube für Trainer, Coachs und Manager. Publics.

Übrigens: Haltet in den nächsten Wochen die Augen offen. Vielleicht bekommt ihr bald die Gelegenheit, richtig gute Zwischenzeilenleserinnen und -leser zu werden!

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Ein ScrumMaster sollte daher stets auf der Hut sein. Er sollte zumindest um den Halo-Effekt wissen und nicht nur sich, sondern auch sein Team vor seinen Fallen schützen. Denn es ist gerade das System “Team”, das den Sirenen des Halo-Effekts auf besondere Weise verfällt: “teams tend not to be blamed for their failures“. Charles E. Naquin and Renee O. Tynan von der Universität von Notre Dame fanden in “The Team Halo Effect: Why Teams Are Not Blamed for Their Failures”  Nachweise dafür, dass “the nature of the causal attribution processes used to diagnose failure scenarios leads to individuals being more likely to be identified as the cause of team failure than the team as a collective. Team schema development, as indexed by team experience, influences this effect, with individuals who have more team experience being less likely to show the team halo effect.”

Wenn das Team halo-ziniert

In zwei interessanten Studien belegen Naquin und Tynan ihre Hypothesen, die für jeden ScrumMaster Anlass sein sollten, sich und die Performance seines Teams kritisch zu hinterfragen. Ich gebe diese Empfehlung, weil Teams, genauso wie Individuen (vgl. Attributionstheorie von Weiner, die zu den kognitiven Emotionstheorien zählt), zwar die Ursachen ihrer Erfolge den eigenen Fähigkeiten zubilligen, Misserfolge werden jedoch meist (nicht immer, aber überwiegend) äußeren Einflüssen (und eben nicht mangelhafter Planung, unzureichender Kommunikation, schlechter interner Aufgabenverteilung oder fehlender Schwerpunktbildung) zugeschrieben. Der selbstkritische Blick wird durch die eigene Hybris verfälscht und durchgehend abgeschwächt. Selbst Retrospektiven, also die eigens für ein Team geschaffene Plattform, offen, direkt und schonungslos eine Inventur der eigenen Performance zu machen, um möglichst produktiver zu werden, geben im Schritt 4 “Was könnte verbessert werden” ausreichend Gelegenheit für Halo-zinationen: z.B. “Wir haben viel zu viele Meetings, um überhaupt was arbeiten zu können”, “Wir sind viel zu heterogen, um unsere Arbeit zu teilen oder an den gleichen Aufgaben gemeinsam zu performen”, “Wir können das SP1 und das SP2 ruhig mischen. Das geht doch dann alles viel schneller”, usw.

Das Phänomen des Halo-Effekts ist typisch, menschlich und nicht vollkommen auszuschalten. Aber es lässt sich eindämmen, indem der ScrumMaster es offen anspricht und den Mut hat, seinem Team den Spiegel vorzuhalten. Er ist der Prozesshüter. Er ist verantwortlich, dass die Produktivität steigt. Gelingen kann das, wenn das Team seine Leistung ohne Halo-zinationen beleuchtet und auf dieser Grundlage hinterfragt. Nur so kann die “Weisheit der Vielen” zur Entfaltung kommen und die wirklichen Stärken einer Gruppe zum Ausdruck bringen. Das Ganze ist immer mehr als die Summe seiner Teile und demnach sollte der Fokus des ScrumMasters immer auf beiden “Systemen” liegen bzw. sie gleich wichtig analysieren und verbessern wollen: das Individuum und das Team. Ich sehe viel zu selten, dass ein ScrumMaster das Team als Ganzes betrachtet und coacht (außerhalb der Retrospektive). Die Kunst dabei ist, das Team so zu sehen, als wäre es ein Individuum. Aber eben eines mit unterschiedlichen Charakteren – eine ganz besondere Herausforderung.

Literatur

Charles E. Naquin &Renee O. Tynan (2003). Team Halo Effect: Why Teams Are Not Blamed for Their Failures. Journal of Applied Psychology Copyright 2003 by the American Psychological Association, Inc.
2003, Vol. 88, No. 2, 332–340. University of Notre Dame

ScrumMaster sind Meister der Effekte und Illusionen (Teil 1) – der Othello Effekt

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Unlängst schilderte mir ein guter Bekannter, ein Unternehmensberater, dass er eine Führungskraft zu unterschiedlichen Ausprägungen ihrer Kompetenz befragte. Er wollte mit der betreffenden Person gemeinsam Handlungsfelder identifizieren, in denen diese sich entwickeln könnte. Es kam allerdings heraus, dass die Führungskraft mit dem Stand ihrer Entwicklung vollends zufrieden war und dass aus ihrer Sicht derzeit kein wirklicher Handlungsbedarf bestand. Etwas irritiert erzählte mir der Bekannte, dass er sich über die vollkommen übersteigerte Selbsteinschätzung dieser Führungskraft ärgerte und er gar nicht verstehen könne, dass die Diskrepanz zwischen seiner Meinung und der der Führungskraft so groß war. Er begründete seinen Ärger mit den Worten: „Das ist so typisch. Sie (die Führungskraft) denkt tatsächlich, dass sie schon alles weiß. Es gäbe so viel zu verbessern. Ich habe die Arroganz und Ablehnung in ihrem Gesicht gesehen. Wie kann man nur so von sich überzeugt sein!“ Ich stutzte, sah meinen klagenden Bekannten mit einem Schmunzeln an und erwiderte: „Du hörst dich an wie Othello.“ Fragend sah er mich an: „Othello? Was hat der denn damit zu tun?“

Der Othello-Effekt

Othello, Feldherr in der Republik Venedig und mit der wunderschönen Desdemona verheiratet, wurde das Opfer einer Intrige. Ihm wurde der schreckliche Floh ins Ohr gesetzt, dass Desdemona eine Affäre mit seinem bestem Freund Cassio hätte. Der voreingenommene und rasend eifersüchtige Othello konfrontierte seine Ehefrau mit dieser Anschuldigung, forderte sie auf zu gestehen und beging dabei den Fehler, ihren unter Tränen vorgebrachten Unschuldsbeteuerungen keinen Glauben zu schenken. Rasend vor Eifersucht erwürgte er sie, nachdem er zuvor bereits ihren angeblichen Geliebten getötet hatte. Othello sah, dass Desdemona offensichtlich Angst hatte, als er sie zur Rede stellte. Als sie dann auch noch zu weinen begann, nachdem sie von Cassios gewaltsamen Tod durch die Hand ihres Mannes erfahren hatte, fühlte sich Othello zusätzlich bestätigt. Für die Tränen seiner Frau auf die Nachricht vom Tod ihres Geliebten und für die Angst in ihrem Gesicht konnte es nur eine Erklärung geben: Sie musste schuldig sein. Desdemonas Angst war für Othello ein Schuldbekenntnis des Ehebruchs, der ans Licht gekommen war.

Othello hatte Desdemona leider – wie sich später herausstellen sollte – zu Unrecht getötet und zwar ohne anderen Ursachen für die Angst und Pein seiner Ehefrau Raum zu geben: Dass nämlich Desdemonas Angst die Reaktion einer unschuldigen Frau sein könnte, die wusste, dass ihr von Eifersucht geblendeter Ehemann im Begriff war sie umzubringen. Und sie hatte ja keinerlei Möglichkeit mehr, ihre Unschuld zu beweisen, weil der Einzige, der es hätte bestätigen können, bereits tot war.

Emotion verrät uns nichts über ihren Ursprung

Emotionale Signale, wie z.B. Ärger, Überraschung oder in Othellos Fall Angst, verraten uns nie etwas über ihren Ursprung oder anders ausgedrückt (vgl. Ekman, 2011, S. 80ff):  Wenn ich das Was kenne, weiß ich noch lange nichts über das Warum. Wollen wir den Othello-Effekt vermeiden, müssen wir daher der Versuchung widerstehen, zu rasche und einseitige Schlüsse zu ziehen. Dies gelingt uns nur, wenn wir uns darum bemühen, neben der für uns offensichtlichsten, also der erstbesten Ursache für ein Gefühl, mindestens eine Erklärungsalternative zuzulassen.

Wenden wir uns mit dieser Erkenntnis erneut meinem Bekannten zu. Die Führungskraft reagierte auf sein Weiterentwicklungsangebot mit arroganter Ablehnung. Die offensichtlichste Ursache lag für meinen Bekannten auf der Hand: Die Führungskraft erkannte keinen Handlungsbedarf für sich. Diese ablehnende Haltung wurde durch die Erwartungshaltung meines Bekannten verstärkt, der aus seiner Sicht Handlungspotentiale identifiziert hatte und daher mit einer ganz anderen Reaktion gerechnet hatte. Fremd- und Selbsteinschätzung gingen vollkommen auseinander. Mit freundlichen Grüßen, Othello.

Welche weiteren Ursachen könnte das ablehnende Verhalten der Führungskraft gehabt haben? Antworten finden sich, wenn wir uns Fragen nach alternativen Ursachen stellen:

• Welche Erfahrungen hatte die Führungskraft in der Vergangenheit mit Weiterentwicklung gesammelt?
• Welchen Anteil hatte der Berater und die Art und Weise seines Angebots, dass die Reaktion so ausgefallen war?
• Wie würden der Vorgesetzte der Führungsraft oder das Team reagieren, wenn sie wüssten, dass diese noch Handlungsbedarf in punkto Führung hat?
• Was wohl andere Führungskräfte über mögliche Defizite dieser Führungskraft denken?

Wie ihr seht, eröffnen die Fragen mehrere, alternative Zugänge auf Ursachen für die Reaktion bzw. Emotion der Führungskraft. Der Othello-Effekt ist in unserem Alltag allgegenwärtig und handlungsleitend. Achtet darauf und nehmt euch Zeit dafür, Ursachen zu erforschen. Wenn ihr bei eurem Gegenüber eine Emotion wahrnehmt, dann bewertet sie nicht gleich. Oder, wenn ihr das tut, dann denkt an Othello und gebt einer zweiten Meinung zu eurer Bewertung eine echte Chance.

Und in Teil 2 von ScrumMaster sind Meister der Effekte und Illusionen geht es um den Halo-Effekt und seinen Einfluss auf die Teamleistung und die Teamkommunikation.

Literatur

Ekman, P. (2011). Gefühle lesen. Wie Sie Emotionen erkennen und richtig interpretieren. Spektrum.

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Die Folge dieser Unvorhersehbarkeit des Unbekannten ist, dass wir in eine Position der Ablehnung gehen und jeden Sinn für Neutralität und Offenheit verlieren. Alles, was darauf hindeutet, dass etwas anders werden wird, wird nicht nur einfach in Frage gestellt, sondern zumeist wie eine Bedrohung erlebt. Und damit nicht genug. Wir finden in anderen Menschen oftmals Gleichgesinnte und ziehen uns gegenseitig runter, weil wir im Pessimismus eine Gemeinsamkeit gefunden haben: „Das kann nicht funktionieren!“ Die Argumente, die für eine Veränderung sprechen, reichen einfach nicht aus. Sie sind immer zu schwach, weil wir gemeinsam (relatedness) an dem festhalten, was uns in dieser Unsicherheit gewiss (certainty) zu sein scheint: eine Veränderung kann nur schief gehen und bringt nichts Gutes. Der Fokus geht ausschließlich in Richtung des Problems: Was wird alles nicht funktionieren? Was könnte alles schief laufen? Was würden wir verlieren, wenn wir uns für die Veränderung entscheiden?

In meinen Trainings erlebe ich bei einer simplen Übung eine ähnliche Denkart. Ich schreibe vier einfache Rechenaufgaben auf:

18 + 4 = 22     //     23 – 8 = 15     //     6 x 4 = 20     //     25 : 5 = 5

Was fällt euch auf? Stimmt. Eine (die dritte) Rechnung ist falsch (6 x 4 = 24). Das Gleiche stellen die Trainingsteilnehmer auch fest. Immer. Es war noch nie anders. Kein einziges Mal habe ich erlebt, dass die erste Reaktion lautete: Drei Rechnungen sind richtig, nur eine ist falsch. Stattdessen wird das Haar in der Suppe gesucht und gefunden. Das Schlechte oder in diesem Fall Falsche fällt uns schneller ins Auge, nicht zuletzt, weil ein Misserfolg immer emotional stärker erlebt wird, als ein Erfolg. Daraus entsteht eine Art Schutzhaltung, die ihre Kraft darauf ausrichtet, sich durch eine pessimistische Grundhaltung gegen ein Negativerlebnis zu wappnen: klappt etwas gut, dann bin ich überrascht und erleichtert, klappt etwas nicht, dann fühle ich mich bestätigt, weil ich es ja schon vorher gesagt hatte. Die Folge sind negative Denkmuster, die unsere Denkkanäle einseitig prägen und wie eine Abwärtsspirale wirken. Sogenannte negative Denkmuster gehen von einer Unveränderbarkeit der aktuellen (Problem-)Situation aus und versperren damit jeden Weg auf eine andere, neue, optimistische, lösungsorientierte Perspektive. Die Dominanz von Verallgemeinerungen (z.B. Scrum passt nicht zur Branche X), blockierenden Annahmen (z.B. So kann das doch nichts werden) oder selbsterfüllenden Prophezeihungen (z.B. Ich konnte noch nie gut mit anderen kommunizieren) überdecken auf diese Weise jede Möglichkeit des anders Denken.

Eine der drei integralen Verantwortungen des ScrumMasters ist, dass dieser sein Team schützen soll. Natürlich ist hiermit in erster Linie gemeint, dass keine Anforderungen außerhalb eines Commitments zur Verpflichtung werden, damit das Team störungsfrei arbeiten kann. Ein ScrumMaster schützt aber ebenso gegen die Verbreitung negativer Denkmuster. Als Change Agent gehört es zu seiner Aufgabe, das agile Mindset zu schärfen, indem der Fokus auf die Lösung (weg vom Problem) gerichtet wird. Steve de Shazer, Begründer der lösungsfokussierten Kurzzeittherapie, wirbt für eine solche Form der  Umdeutung (Reframing), indem er sagt: Wenn etwas nicht funktioniert, dann probier etwas anderes.

Worte, die unser Denken verändern können

Ihr fragt euch nun sicher, was ihr jetzt tun könnt? Natürlich ist das Ablegen von Handlungsroutinen nichts, was per Knopfdruck geschieht. Es ist aber möglich. Wenn mir Menschen von Problemsituationen erzählen, dann konzentrieren sich die Schilderungen auf zwei Aspekte: Wie schlimm und aussichtslos die Situation ist und was alles nicht funktioniert bzw. was derjenige alles nicht tut. Würdigt und lobt, was ihr bereits unternommen habt, sorgt ab diesem Moment für einen Kurswechsel und fragt:

Was machst du stattdessen?

Es ist nur ein Wort. Ich kann euch aber empfehlen, euer Gegenüber zu beobachten, wenn ihr eure Frage mit der Lösungsformel „stattdessen“ stellt. Es passiert nichts. Stimmt. Euer Gegenüber schweigt. Und er oder sie schweigt, weil er oder sie nachdenkt. Und das ist ein gutes Zeichen. Ihr habt ins Schwarze getroffen. Ich empfehle euch, nicht locker zu lassen. Immer wieder wird euer Gegenüber versuchen, gedanklich und mit seinen Argumenten dorthin zu „flüchten“, wo er oder sie sich auskennt – ins Problem. Das ist leicht zu erkennen an einem Aber, Negationen oder dem Konjunktiv. Bleibt am Ball und lasst den Problemwälzer auf die Suche nach positiven Ausnahmen (= ein klitzekleines Anzeichen, wann/wo das Problem weniger war) gehen oder konfrontiert ihn mit Fragen, mit denen er nicht rechnet:

• Was an dem Problem möchtest du unbedingt behalten?
• Was war das Beste an deinem Problem?
• Woran merkst du, dass das Problem nicht mehr da ist und was ist dann anders?

Übrigens: Solltet ihr feststellen, dass euer Gegenüber plötzlich mitmacht und Gefallen daran findet, an seinem Lösungsbild zu arbeiten, dann verweise ich gern ein zweites Mal auf de Shazer: „Wenn etwas gut funktioniert, dann mach mehr davon!“

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Vielleicht fragt ihr euch, wie ich auf dieses Thema gekommen bin. Dieser Beitrag ist entstanden, weil mir vor ein paar Tagen eine solche kleine Freude am eigenen Leib zuteil wurde. Nach zweiwöchiger Abwesenheit kam ich an den Arbeitsplatz, der mir bei einem meiner Kunden zur Verfügung gestellt wird. Auf meinem Schreibtisch fand ich diese Nachricht vor:

Das Ergebnis war echt erlebte Freude. Kann ein Arbeitstag wertschätzender starten? Ich bin für diesen einen Moment, meinen Moment, nicht mehr aus dem Strahlen gekommen:

Take a smile

Eine schöne und bemerkenswerte Variante zu dem Willkommen-Post-it, die ich immer wieder gerne nutze, um für eine kleine Freude, ein Schmunzeln, zu sorgen, ist das Take a smile-Post it.

Mögliche „Einsatzgebiete“? Es kann den bzw. die Empfänger beispielsweise über einen ganzen Sprint begleiten (jeden Tag ein Lächeln). Es kann aber auch für ein Lächeln pro Teammitglied stehen. Take a smile ist genauso einsetzbar für ein einzelnes Teammitglied, dem es vielleicht gerade nicht so gut geht. Vielleicht verteilt ihr es an eure Besucher im Daily oder im Review. Wenn ihr aber die Wirkung erstmal einfach so ausprobieren wollt, dann hängt ein Post-it an die Eingangstür, die zum Teamraum führt. Ich garantiere euch, dass ihr Abnehmer finden werdet und denen ihr unter Garantie mindestens ein Schmunzeln entlocken werdet.

Der Briefwechsel

Wer als ScrumMaster einen erinnerungswürdigen Moment von Freude, gemischt mit einem gerührten Innehalten erzeugen möchte, sollte sein Team zu einem „Briefwechsel“ bewegen. Der Zeitaufwand ist im Verhältnis zur Wirkung verschwindend gering und ein Zusammenrücken im Team ist nahezu garantiert. Der Briefwechsel kann als Separator in einer Retrospektive zum Einsatz kommen, aber auch als möglicher Wochenabschluss in ein erholsames Wochenende einleiten. Was habt ihr zu tun? Sorgt für eine lockere, aber störungsfreie Atmosphäre im Teamraum (z.B. lockerer Stuhlkreis, wenn das räumlich möglich ist; jedes Teammitglied kann aber auch an seinem Arbeitsplatz sitzen, sofern das Team in einem Raum ist und nicht verteilt). Jeder bekommt einen Stift. einen Briefbogen und einen Briefumschlag. Ich empfehle euch, echtes Briefpapier zu nehmen. Das sieht einfach schöner aus und macht den Briefwechsel authentischer. Eure Teammitglieder sollen ihren Namen gut lesbar in eine Ecke des vor ihnen liegenden Briefpapiers schreiben. Bei der Überschrift für den Briefwechsel seid ihr nun frei. Wählt ein Motto in Form eines Satzanfanges, der dann jeweils vervollständigt werden soll: z.B. Es ist schön, mit dir in einem Team arbeiten zu dürfen, weil … oder Ich möchte dir heute ein Kompliment machen, weil… Hat jedes Teammitglied seinen Namen und die Überschrift auf seinen Brief geschrieben, wird der Briefbogen im Uhrzeigersinn an den Nächsten weitergegeben. Dieser widmet nun dem Briefbesitzer (Name steht auf dem Briefbogen) seine persönlichen Worte durch die Vervollständigung des Satzanfangs (siehe oben). Und weiter geht es. Der Brief wird an das nächste Teammitglied übergeben. Dieser Ablauf findet solange seine Fortsetzung, bis der Briefbesitzer beim nächsten Briefwechsel überreicht werden würde. Ist der Satz formuliert, wird der Brief gefaltet und kommt in den Briefumschlag. Schreibt den Namen des Empfängers nun auf den Umschlag und übergebt den Brief an seinen Empfänger.

Der Briefwechsel – auf einen Blick

Zutaten: 1 Briefbogen, 1 Briefumschlag, 1 Stift (alles je Teammitglied)

Zeitlicher Aufwand: Teammitglieder mal zwei in Minuten

Sinn und Zweck: Wir schenken uns Freude

Räumliche Bedingungen: störungsfreie Teamatmosphäre

Anlass: Separator in einer Retrospektive, Wochenabschluss, für gute Laune zwischendurch

ScrumMaster, nehmt meinen Blog zum Anlass, verteilt kleine Freuden mit Scrum und schaut, was ihr bei den Menschen auslöst und bewegt. Denkt daran, dass die Wahrheit uns allen ins Gesicht geschrieben steht. Wer sich übrigens wirklich sicher sein möchte, ob er bei seinem Gegenüber „echt erlebte Freude“ (1) produziert hat, möge sich nicht allein auf hochgezogene Mundwinkel konzentrieren. Die Basisemotion der Freude, wenn sie echt erlebt und nicht nur sozial erwünscht geäußert wird, tritt zweifelsfrei nur in Kombination mit der Muskelkontraktion des Wangenhebers (musculus orbicularis occuli) auf. Wangenheber? Nein, ihr habt euch nicht verlesen und nein, ich meinte nicht Wagenheber. Den braucht es hoffentlich nicht für diesen Muskeleinsatz. Die Kontraktion des Wangenhebers kann leicht ausfindig gemacht werden. An den Außenseiten der Augen werden die sogenannten „Krähenfüßchen“ sichtbar, die natürlich auf meinem Freude-Foto kaum zu erkennen sind :-).

Und jetzt los. Verschenkt Freude. Ich bin mir sicher, dass ihr dankbare Abnehmer finden werdet.

Literatur

(1) P. Ekman (2012). Emotionen lesen.

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Katja Lüdtke, seit einem Jahr ScrumMaster beim E-Postbrief, versteht diesen Anspruch auf ihre ganz eigene Art und Weise und sagt: „Yin und Yang. Weich und hart. Stark und schwach. Nichts ist absolut. Die Eigenschaften definieren sich immer im Vergleich. Also, es ist wichtig, nach draußen zu gehen und sich auch andere Welten anzuschauen, um relativieren zu können, um neue Erkenntnisse zu gewinnen und daraus zu lernen.“  Und Katja nahm sich selbst beim Wort und ging nach „draußen“, zur ESG nach Wolfsburg. Im Rahmen einer Weiterbildung von bor!sgloger consulting, die von ihrem Chef, Dr. Oliver Zeiler (Mitglied des Bereichsvorstands BRIEF GB 32), möglich gemacht wurde, implementierte sie dort in einem gerade neu aufgestellten Team Scrum. Drei Sprints (sechs Wochen) lang durfte sie dort als ScrumMaster und ScrumCoach ihren Blick über den Tellerrand nicht nur schweifen lassen, sondern auf besondere Weise schärfen.

Über ihre Erlebnisse, die vielen Erkenntnisse und kleinen Geschichten möchte ich heute mit Katja reden.

D.: Hallo Katja, du bist zurück von deiner kleinen Reise. Wie ist es dir ergangen?

K.: Es war besonders. Es stimmt, was Mike Cohn sagt: Scrum ist anders. Ich würde dies aber gerne ergänzen wollen: Scrum ist woanders anders.

D.: Wie meinst du das?

K: Es war wie Sprinten auf einem anderen Planeten. Ich durfte Scrum und mich als ScrumMaster und Coach in einer völlig neuen Umgebung, auf einem fremden Planeten erleben. Von drei meiner wichtigsten Beobachtungen und Erkenntnisse möchte ich gern berichten.

D.: Dann leg mal los. Du machst mich neugierig.

Beobachtung 1: Kleine Teams sind tatsächlich dynamischer als größere

Die „Fremdlinge“ haben sich für die agile Entwicklung eines neuen Produkts in kleinen Teams von vier bis fünf Personen organisiert. Das war neu für mich, da ich als ScrumMaster bislang nur die Arbeit mit Teams von acht bis zehn Personen kannte und diese Größe für mich selbstverständlich war. Nun beobachtete ich gespannt die Auswirkungen einer noch kleineren Organisationseinheit und stellte fest, dass die Teammitglieder häufiger zu Wort kommen als in einer größeren und das persönliche Kennenlernen begünstigt ist. Klingt erst mal logisch, hat aber in letzter Konsequenz große Auswirkungen. Die Phasen der Teamentwicklung sind im Vergleich mit einem Team, das aus mehr als acht Personen besteht, kürzer. Im Team werden die Ideen schneller besprochen, die Aufgaben rotieren zügiger, bei Problemen finden sich fast automatisch Partner, um diese  lösen zu können. Als Teammitglied ist man stärker gefordert und kann sich weder verstecken, noch geht man in der Anonymität unter, weil man vielleicht zu leise ist. Es ist in jedem Moment offensichtlich, wie die zugesicherte Eigenverantwortung gelebt wird – nicht zuletzt, weil man irgendwie muss, aber dadurch auch will. Das bedeutet, dass die persönliche Motivation, das Ziel zu erreichen, höher ist, da gute Ergebnisse viel schneller sichtbar sind und zur Anerkennung führen.

Weitere Vorteile eines kleineren Teams ergeben sich aus der Arbeit des ScrumMasters: Die Timeboxes für Meetings sind, ohne das Team zu überfordern, leichter einhaltbar – weniger Köpfe, weniger Kontroversen. Für die Verbesserung der Persönlichkeits- und Team-Entwicklung bleibt somit auch mehr Raum, was sich natürlich direkt in der Arbeitseffektivität widerspiegelt – die Velocity steigt, die Qualität bleibt hoch. Folge: Der ScrumMaster kann sich mehr und nachhaltiger um die Lösung von Impediments kümmern.

Beobachtung 2: Ein ScrumMaster schützt das Team, aber er hat keine Schützlinge

Kennt ihr das Bild der Glucke mit ihren kleinen Küken, die ihr nahezu blind folgen, wenn sie gemeinsam zum Spazieren gehen? Die Glucke unternimmt alles, damit ihre Zöglinge vor allem und jedem geschützt werden. Manchmal verhalten sich ScrumMaster genau so, wenn sie seit vielen Sprints mit dem gleichen Entwicklungsteam zusammen sind. Natürlich ist es absolut menschlich, dass sich mit der Zeit Freundschaften zwischen dem ScrumMaster und den Teammitgliedern bilden, Menschen wachsen sich ans Herz oder gewöhnen sich einfach aneinander. Und dann? Neigen wir dann nicht dazu, Schwächen nicht mehr so konsequent und bedingungslos anzusprechen, das Gegenüber zu schonen und Missstände sogar zu ignorieren? Interessant: Auf dem fremden „Planeten“ zeigten die „Außerirdischen“ sehr ähnliche Symptome. Sie haben allerdings ziemlich schnell eine Lösung gefunden: eine ScrumMaster-Rotation!

Es wurde erkannt und angewendet, dass jeder ScrumMaster seinen eigenen Stil und seine Stärken hat, die auf unterschiedliche Weise eine Performance-Steigerung im Team bewirken können. Erst gute und gemeinsame Emotionen lassen ein Gefühl für Gemeinschaft und Vertraulichkeit entstehen. Das ist anzustreben, um konzentriert arbeiten zu können. Aber ein regelmäßiger Teamwechsel ist eine Chance für den ScrumMaster und für das Entwicklungsteam: Der eine vermeidet die Fallen der Routine und das Team profitiert von den Fähigkeiten anderer ScrumMaster.

Beobachtung 3: Eine wirkungsvollen Vision unterstützt die Veränderung

Mut zu signifikanten Veränderungen in der Organisation haben, ist ein agiler Wert (Courage). Zu wenig davon kann teuer für ein Unternehmen sein, das auf dem Weg zur Agilisierung ist. Änderungen sind bekanntlich unbequem und schmerzhaft, können Angst und Widerstand erzeugen. Grund genug, um diese unter Vorwand nicht umzusetzen oder zu verschieben.

Auf dem „Planeten“, den ich besuchte, haben dessen “Bewohner“ im Rahmen der Entwicklung neuer Produkte einen Weg gefunden, mit den Veränderungsängsten umzugehen: Sie stellen sich ein sehr klares Bild einer gemeinsamen gewünschten Zukunft vor. Das tun sie so lange, bis dieses Bild so vielversprechend, klar und schön ist, dass es eine große Anziehungskraft entwickelt, für alle! Sie beginnen die Zukunft mit dem neuen Produkt zu lieben! Danach fällt es allen leichter, die Kraft und die Entschlossenheit für die Bewältigung der Schwierigkeiten auf dem Weg dahin zu finden.

Ich bin jetzt von der Reise zurück, fest entschlossen das zu nutzen, einzusetzen und anderen zurückzugeben, was ich für mich erkannt, herausgefunden, erlebt habe.

Hier mein Aufruf an die vielen ScrumMaster, die sicher ständig ihre neugierigen Blicke als Change Agent schweifen lassen:

• Formt kleine Teams
• Wendet die richtige Mischung persönlicher Bindung und Team-Förderung an
• Sorgt für Inspiration im Team durch den Product Owner

Ich bin seit meiner Rückkehr von diesem gar nicht mehr so fremden Planeten überzeugt, dass wenn ihr schon einen der drei Punkte verfolgt, viele Erfolgsstories auch auf euren Heimatplaneten entstehen.

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Seit mehr als einem Jahr setzt der E-Postbrief Scrum ein, verteilt auf die zwei Standorte Bonn und Berlin. Ich spreche heute mit Jens. Jens hat nach einem Jahr als ScrumMaster die Rolle des CompanyScrumMasters am Standort Bonn übernommen. Er steht uns gerne für die Schilderungen seiner Erfahrungen mit Scrum zur Verfügung, bevor es wieder heißt: Sagen Sie jetzt nichts.

Hallo Jens, wie ist es dazu gekommen, dass du die Rolle des Company ScrumMasters ausführst?

Als die Rolle durch den Weggang eines Kollegen frei wurde, war mir zunächst nur klar, dass jemand aus dem Kreis der ScrumMaster diese Rolle nachbesetzen sollte. Dann wurde ich mir allmählich der großartigen Möglichkeiten bewusst, die die Rolle bietet, und wollte selbst Company ScrumMaster werden.

Was sind deine Verantwortungen als Company ScrumMaster?

Ich fühle mich für ein funktionierendes ScrumMaster-Team und eine sich stetig verbessernde agile Produktentwicklung verantwortlich.

Warum braucht es überhaupt einen Company ScrumMaster?

So wie ein Team von einem ScrumMaster profitiert, der unterstützt und beschützt, moderiert und hilft, die Produktivität zu verbessern, so kann eine Scrum-Organisation auch von einem Company ScrumMaster profitieren.

Nehmen dich die Menschen anders wahr, seitdem du Company ScrumMaster bist? Und wenn ja, wie und woran machst du das fest?

Ja, ich habe den Eindruck anders wahrgenommen zu werden. Scherzhaft sieht man das zum Beispiel an der einen oder andere Andeutung eines militärischen Grußes auf unseren Fluren. Ich wurde auch in Reviews schon mit Adelstiteln und Vergleichbarem begrüßt. Auf der ernsten Seite stelle ich aber auch fest, dass mich die Kollegen in der neuen Rolle mehr in Anspruch nehmen und bereits angefangen haben, mich beispielsweise als Schnittstelle zu begreifen.

Wie nimmst du dich selber seither wahr? Hat sich in deinem Denken und Handeln etwas verändert?

Meine Wahrnehmung und mein Gesamtblick haben sich geweitet. Ich spüre eine größere Verantwortung für die Entwicklung unserer Organisation. Es geht mir immer noch darum, dass das Team Performance abliefert und sich stetig verbessert. Aber “das Team” ist jetzt das ScrumMaster-Team und somit geht es mir nun auch um die gesamte agile Produktentwicklung.

Was ist grundsätzlich anders als vorher als ScrumMaster? Musst du jetzt z. B. länger/kürzer arbeiten?

Ich arbeite länger, weil es soooo viel zu tun gibt. Bisher habe ich aber auch noch ein Scrum-Team betreut – was ein schlechter Kompromiss zu Lasten des Scrum-Teams war. Fortan wird sich ein anderer Kollege um das Team kümmern, sodass ich mich vollends der neuen Rolle und somit dem ScrumMaster-Team sowie der Verbesserung der agilen Organisation widmen kann. Zusammen mit der reifenden Klarheit über meine Handlungsfelder und Prioritäten will ich auf diesem Wege wieder zu verträglichen Arbeitszeiten zurückkehren.

Was ist dein derzeit größtes Impediment?

Ein ScrumMaster-Team, das auf zwei Standorte verteilt und noch kein echtes Team ist. Ich habe den Eindruck, dass wir uns in der Kommunikation untereinander schwer tun und unsere Diversität noch nicht nutzbringend einsetzen.

Was hat dir besser gefallen: ScrumMaster sein oder Company ScrumMaster sein?

Am ScrumMaster-Dasein gefielen mir die Nähe zum Team und die kurzen Feedbackzyklen, die schnell zeigten, ob etwas funktioniert oder nicht. Als Company ScrumMaster hingegen haben sich nun Team, Aufgaben und damit Verantwortungen signifikant verändert. Der Einflussbereich ist größer geworden und der Feedbackzyklus wurde dadurch auch (zumindest gefühlt) länger. Aber die neuen Möglichkeiten, die ich nun habe und die Dinge, die ich dazulernen kann, begeistern mich auf jeden Fall noch mehr.

Was kannst du durch deine neue Rolle jetzt besser beeinflussen, um die Organisation besser, produktiver, agiler zu machen?

Ich kann die Meinung und Ansichten des ScrumMaster-Teams in Gremien vertreten, die nicht gewohnt oder in der Lage sind, mit einem Team von Change Agents zusammenzuarbeiten. Kollegen, die eher mit hierarchischen Strukturen vertraut sind, kann ich als “Chef” der ScrumMaster besser erreichen, auch wenn ich gar kein Chef bin. Durch diese Schnittstellenfunktion kann ich auch meine ScrumMaster-Kollegen entlasten.

Wo siehst du bei dir die größten Potentiale auf dem Weg noch besser zu werden?

Ich strebe danach, dass es mir noch besser gelingt, einen Status Quo zu hinterfragen und eine Gruppe so zu Verbesserungen anzuregen. Dabei wünsche ich mir auch eine bessere Fähigkeit, durch Moderation Gruppen schnell zu guten Ergebnissen zu führen.

Als Company ScrumMaster bist du fester Bestandteil des ScrumMaster-Teams. Du führst es. Wie machst du das? Wie führst du? Bist du so etwas wie ein „Primus inter pares“ (Erster unter Gleichen)?

Da wir ein Team von Kollegen mit zum Teil sehr unterschiedlichen Hintergründen und Erfahrung sind, fokussiere ich mich darauf, die Kommunikation untereinander zu fördern und gemeinsame Sichten auf Dinge herzustellen. Dabei versuche ich meine Ansichten so oft wie möglich als Gleicher unter Gleichen einzubringen.

Quis custodiet custodes – wer bewacht die Wächter? Wachst du über die ScrumMaster? Und wer bewacht dich?

Ich hoffe, dass ich von allen Kollegen um mich herum offenes und ehrliches Feedback zu meiner Arbeit erhalte, das mich dann in die Lage versetzt, mein Handeln auch mit Hilfe externer Eindrücke zu reflektieren, zu verändern und hoffentlich dann auch im Sinne der Organisation zu verbessern.

Angenommen, du hättest einen Wunsch frei für dein Tun als Company ScrumMaster? Was wünschst du dir am allermeisten?

Ich wünsche mir mehr Geschlossenheit und Einigkeit im ScrumMaster-Team, sodass man uns auch als die wirkungsvolle Einheit wahrnimmt, die wir sein wollen. Damit meine ich nicht die Einigkeit mit totalitären Zügen, die man von einer kommunistischen Partei erwartet, sondern regen und offenen Austausch untereinander und die Bildung einer Teammeinung zu Themen, die uns umtreiben.

1. Company ScrumMaster sein: Ist das stressig?

2. Deine Antwort auf: “Früher war alles besser!”

3. Scrum finde ich …

4. Der E-Postbrief ist …

5. Wenn du einen Company ScrumMaster malen müsstest, wie würde er aussehen?

6. Dein Anti-Stress-Rezept?

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Die lateinische Frage “Sed quis custodiet ipsos custodes” heißt übersetzt: “Aber wer bewacht die Wächter?” Die von Juvenal, einem römischen Satiriker (58 – 140), aufgeworfene Frage trifft den Nagel auf den Kopf, wenn man nach der Berechtigung der Rolle des Company ScrumMasters (CSM) fragt. Aber was ist ein Company ScrumMaster überhaupt? Was unterscheidet ihn von einem ScrumMaster? Wann braucht es ihn? Wie wird man CSM? Was sind seine Aufgaben, welche Verantwortung trägt er? Fragen über Fragen zu einer Rolle, die auf dem Weg zu einer agilen Organisation eine wegweisende Handschrift zu hinterlassen vermag.

Der Company ScrumMaster, der ScrumMaster der ScrumMaster, füllt eine Rolle aus, die im skalierten Scrum-Umfeld eine Schlüsselfigur ist, wenn man sich entscheidet, sie zu etablieren. Einen Company ScrumMaster einzusetzen ist kein Muss. Steigt jedoch die Anzahl der Scrum-Teams und damit auch die der ScrumMaster, dann wird nicht nur ein regelmäßiger Informationsaustausch zu Abhängigkeiten und Impediments nötig, sondern die steigende Komplexität der Themen verlangt nach Struktur und einer Sicht von “oben”. Der CSM ist demnach eine logische Konsequenz und ein Instrument, Komplexität zielgerichtet und werteorientiert zu reduzieren.

Die Verantwortung des Company ScrumMasters

Ein Company ScrumMaster führt die ScrumMaster. Idealerweise tut er dies genauso wie ScrumMaster ihre Entwicklungsteams führen, nämlich lateral, also ohne Befehlsgewalt und mit der klaren Verantwortung, die Produktivität seines Teams kontinuierlich zu steigern. Unter der Produktivität des ScrumMaster-Teams verstehe ich, dass die ScrumMaster im Verbund agieren und auf der Grundlage gemeinsamer Ziele und Werte das agile Mindset in ihre Teams tragen und die Organisationskultur nachhaltig beeinflussen. In seiner Verantwortung tritt der CSM wie ein Nant`an auf. Er ist der kulturelle Führer der ScrumMaster, dem die ScrumMaster folgen, weil sie es von sich aus wollen, nicht weil man es ihnen vorschreibt. Bei den Apachen war dies ähnlich. Jeder traf die Entscheidung für sich selbst, dem Nant‘an zu folgen oder auch nicht. Interessanterweise gibt es in der Sprache der Apachen nicht einmal ein sprachliches Äquivalent zu „du musst“. Zwang ist in der Kultur der Apachen ein unbekanntes Handlungskonzept.

Ein Company ScrumMaster sollte, nicht zuletzt aus besagter Verantwortung, wenn möglich kein ehemaliger Vorgesetzter aus einer Linienverantwortung sein. Vielmehr sollte er sich aus der Gruppe der ScrumMaster aufgrund seiner Leistung, seines Ansehens, seiner Erfahrung, seines Einflusses herausheben. Es sollte auf der Hand liegen, wer für diese Rolle in Frage kommt und die ScrumMaster sollten ihn wählen oder zumindest ein Mitspracherecht dabei haben, wer zukünftig diese Verantwortung tragen soll. Gegen die Variante, dass der Company ScrumMaster aus den eigenen Reihen kommt, spräche, dass er dann der Prophet im eigenen Haus ist. Das kann ein Hindernis sein, muss aber nicht. Was ich empfehle ist, die Rolle des CSM keinem Rotationsmodus zu unterwerfen, d.h. jeder darf mal Company ScrumMaster sein.

Noch ein weiterer Aspekt ist mir im Zusammenhang mit der Verantwortung des CSM wichtig: Sollte es sich die Organisation leisten können und eine ausreichende Anzahl an ScrumMastern verfügbar haben, dann empfehle ich, dass der Company ScrumMaster (nur) die Verantwortung über ein Team hat, nämlich über das Team der ScrumMaster.

Was macht ein Company ScrumMaster den lieben langen Tag?

Eine wesentliche Herausforderung des Company ScrumMasters ist es, dafür Sorge zu tragen, dass die ScrumMaster motiviert sind, weil ihre Arbeit wichtig und sinnvoll ist. Ihr fragt euch jetzt vielleicht, was wichtiger als wichtig sein kann. Ich möchte hier als Antwort Ken Blanchards und Sheldon Bowles Gedanken aus ihrem Buch Gung Ho! anführen. Die beiden Autoren sehen dreierlei als beachtenswert:

• Die zu erledigende Arbeit muss als wichtig empfunden werden.
• Sie muss zu einem gemeinsamen Ziel führen, das für alle verständlich ist.
• Bestimmte Wertvorstellungen müssen das Fundament aller Pläne, Entscheidungen und daraus resultierender Handlungen sein.

Kommen diese drei Aspekte zusammen, dann kann man von einer Arbeit sprechen, die das Prädikat “sinnvoll” verdient (vgl. Blanchard & Bowles, S. 40). Damit der Company ScrumMaster diesbezüglich seine Handschrift hinterlassen kann, sollte er herausfinden, in welche Richtung seine ScrumMaster (mit ihren eigenen Zielen und Werten) tendieren und sich dann an ihre Spitze setzen, um gemeinsam auf zwei Zielvorstellungen hinzuarbeiten:

1. Es muss klar sein, was das ScrumMaster-Team erreichen will (angestrebte Ergebnisse).
2. Es muss klar sein, was das ScrumMaster-Team für die Entwicklungsteams und die Organisation erreichen will (angestrebte Werte).

Der Company ScrumMaster schafft hierfür die Voraussetzungen und ist Navigator für die ScrumMaster. Er lenkt, er moderiert, er regt an, er hinterfragt, er führt (lateral). Dies tut er auf zwei Ebenen, mit jedem einzelnen ScrumMaster und mit dem ScrumMaster-Team.

Company ScrumMaster ist ScrumMaster auf zwei Ebenen

Im Verhältnis Company ScrumMaster – ScrumMaster agiert der CSM als Mentor. Er ist Ansprechpartner auf Augenhöhe. Er coacht den ScrumMaster und dient ihm als Sparringpartner, als Spiegel, als schlechtes Gewissen, als Challenger. Er entwickelt den ScrumMaster in seinen Fähigkeiten als Meeting Facilitator und Servant Leader. Hierbei zeichnet sich der CSM besonders dadurch aus, dass er durch sein Handeln in der Lage ist, den Unterschied zu machen. Im Verhältnis Company ScrumMaster – ScrumMaster-Team versteht sich die Rolle des CSM als ScrumMaster. Er führt sein Team ohne den Anspruch auf Autorität. Der Fokus seines Tuns liegt hierbei auf der Wertearbeit (Werte dienen meines Erachtens dazu, eigenes Handeln zu bestimmen und nicht, Handeln dogmatisch vorzuschreiben). Auf dieser Grundlage sollen Ideen umgesetzt werde, die u.a. die Reputation der Rolle “ScrumMaster” in der Organisation stärken, damit diese einen wesentlichen Beitrag leisten kann, die Kultur des Unternehmens beeinflussen zu können. Darüber hinaus ist der CSM kontinuierlich darum bemüht, zu den übrigen Keyplayern im agilen Miteinander, Product Owner (Team) und Management, einen engen Kontakt zu pflegen. Er ist in seiner Rolle der Anführer der Change Agents und setzt sich für die agilen Werte in der Organisation ein.

Braucht es einen Company ScrumMaster wirklich? Und wenn ja, ab wann?

Auf diese Fragen gibt es keine richtigen oder falschen Antworten. Es kommt vielmehr auf die jeweilige Situation an. Ab einem bestimmten Grad an Komplexität halte ich eine laterale Führung der ScrumMaster für essentiell. Hierbei geht es mir weniger um Kontrolle oder, wie es der Titel verstehen lassen könnte, Überwachung. Vielmehr soll die Instanz eines Company ScrumMasters die Chance bieten, aus den Ressourcen einer Adlerperspektive das eigene Handeln anders, neu zu betrachten – eine zweite Meinung zu erhalten. Bei zwei ScrumMastern braucht es sicher noch keinen CSM. Da lassen sich Prozesse etablieren, die ein regelmäßiges und gegenseitiges Feedback mit sich bringen. Sobald ein dritter ScrumMaster auf die Bühne tritt, sollte man zumindest die Optionen “Wer bewacht die Wächter” oder “bewachen wir uns untereinander” gegeneinander abwägen und/oder beide Varianten über einige Sprints ausprobieren.

Aber vielleicht fragen wir einfach einen aktiven Company ScrumMaster nach seiner Meinung.

Beim nächsten Mal: Interview mit einem Company ScrumMaster.

Literatur

K. Blanchard & S. Bowles (2012). Gung Ho! Wie Sie jedes Team in Höchstform bringen. rororo.

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