Das Thema Führung hat in Unternehmen und Organisationen in den letzten Jahren eine erstaunliche und erfreuliche (scheinbare?) Renaissance erfahren. Man scheint auf breiter Basis erkannt zu haben, dass Führung – und ebenso Hierarchien – zentrale Elemente sozialer Systeme sind. Viele Dynamiken der vergangenen Jahrzehnte, wie Globalisierung, neue Technologien und vor allem die Herausforderungen permanenter und schneller Change-Prozesse, verlangen nach Orientierung, Sicherheit und Entscheidungen – also Führung. Was allerdings häufig noch fehlt: diese Erkenntnis auch stringent in die Unternehmenspraxis umzusetzen. Denn das heißt schlicht: Aufwand, Zeit und Kosten.

Reinhard K. Sprenger ist überzeugt, „dass die Aufgaben von Führung Universalien sind…“ („Radikal führen“ Campus Verlag 2013). Damit ist gemeint, dass Führung ein gegebenes, natürliches und unverzichtbares Element für Unternehmen ist. Dem ist uneingeschränkt zuzustimmen. Es kann also in diesem Sinne nicht mehr darum gehen, das Führen als Funktion und Rolle in Frage zu stellen, sondern darum, wie Führung ihre Aufgaben wirkungsvoll und effektiv erbringen kann. Zweifellos kostet schwache oder dysfunktionale Führung viele Unternehmen jährlich eine Milliardensumme. Ablesbar ist das u.a. an mangelnder Leistung, zahlreichen Krankenständen, Konflikten und hoher Fluktuation.

Führung ist zum einen das gezielte Gestalten von Interaktionen zwischen Führenden und Geführten (Mitarbeiterführung) und zum anderen das Steuern und Managen der Organisation (Unternehmensführung), beides meist in einer Rolle. Es braucht auf der einen Seite Führungspersönlichkeiten mit Ausstrahlung, sozialen Kompetenzen und Freude an der Führungsrolle. Auf der anderen Seite professionelle Werkzeuge und Instrumente zur Umsetzung in die Führungspraxis. Sache ist also, dass jedes Unternehmen höchsten Wert auf die Auswahl, Ausbildung und Pflege ihrer Führungsmannschaft legen muss. Und zwar nicht als Alibifunktion, um etwas getan zu haben, sondern als hoch priorisiertes, strukturiertes und nachhaltig umgesetztes strategisches Kernanliegen.
Dies gilt genauso, oder gerade, für laterale Führungsrollen, also Führung ohne disziplinarisches Mandat. ScrumMaster, Product Owner, Projektleiter, Teamkoordinator, Supervisor, Arbeitsplatzsteurer, oder wie immer sie auch fantasievoll tituliert werden, findet man immer häufiger in lateraler Führungsverantwortung. Gerade diese, oft neu definierten Rollen, haben meist eine ungünstige Ausgangssituation. Zum einen wird ihnen jede Menge Verantwortung übertragen und zugeschoben, zum anderen fehlt ihnen aber die echte Legitimation, gezielte Ausbildung und Weiterentwicklung und vor allem Unterstützung von oben. Ist die disziplinarische Führung schwach, zu wenig präsent, sich ihrer Unterstützungsfunktion nicht ausreichend bewusst, geraten die lateralen Funktionen in eine schwer lösbare Sandwichsituation. Im Scrum-Kontext wird das dann auch noch mit dem „Prinzip der Selbstorganisation“ verbrämt. So kann man die wertvollsten Mitarbeiter mittelfristig frustrieren oder gar ausbrennen.

Konsequenz für das Unternehmen – siehe oben: Führung als strategisches Kernanliegen betrachten, HR-Abteilungen stark machen und entsprechend investieren.

Konsequenz für betroffene Führungskräfte, insbesondere in lateraler Position: offensiv Legitimation von oben fordern und transparent machen, entsprechende Weiterbildungsmöglichkeiten nutzen und vor allem dazu stehen, dass ihre Führungsfunktion für Teams und Unternehmen elementar ist und ein genuiner Teil von Selbstorganisation.

Tipp: Die eigene Führungskraft stärken – mit dem Wissen aus den Scrum Supplements

  • Hans-Peter Korn

    JA!!!

    Insbesondere gefällt mir dieser Satz:

    “Ist die disziplinarische Führung schwach, zu wenig präsent, sich ihrer Unterstützungsfunktion nicht ausreichend bewusst, geraten die lateralen Funktionen in eine schwer lösbare Sandwichsituation. Im Scrum-Kontext wird das dann auch noch mit dem „Prinzip der Selbstorganisation“ verbrämt. So kann man die wertvollsten Mitarbeiter mittelfristig frustrieren oder gar ausbrennen.”

    Genau diese zu wenig präsente Führung ist überall dort die Regel, wo Menschen in – oft kurzfristig neu zusammengestellten – Teams “quer” zur Linienorganisation arbeiten. Deren Führungskräfte haben dann kaum Kenntnis von ihrer tagäglichen Arbeit.

    Die oft hochgejubelte “laterale” Führung als gute Alternative möchte ich jedoch hinterfragen. In http://de.wikipedia.org/wiki/Laterale_F%C3%BChrung lese ich: “Die disziplinarische Weisungsbefugnis als Machtquelle fällt weg, es müssen andere Machtquellen wie z.B. das Expertentum oder die Informationskontrolle erschlossen und interne Machtspiele bewusst genützt werden (siehe Bellman, Geoffrey M.: Getting Things Done When You’re not in Charge. San Francisco : Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2001.)”

    Im Klartext also: Die Transparenz, Legitimation und Offensichtlichkeit der disziplinarischen Weisungsbefugnis wird ersetzt durch nicht deklarierte und intransparente Informationskontrolle und Machtspiele.

    Es ist dann ja verständlich, dass wertvolle und derart “lateral geführte” Mitarbeitende ohne starke und präsente Führung (nit einem situativ-transformationelem Führungsverständnis) bald die Nase voll haben…

    Also: Deklarierte, legitimierte, transparente, tagtäglich präsente und situativ-transformational starke Führung als strategisches Kernanliegen bis auf Teamebene betrachten!

    (Eine derartige Teamführung ist dann auch ideal für die Aufgaben eines Scrum Masters.)