Vor kurzem gab es eine spannende Situation bei meinem Kunden. Es gab plötzlich ein produktgefährdendes, technisches Problem – und ohne groß nachzudenken, wurde eine Taskforce gegründet. Die Taskforce hat das Feuer bravourös gelöscht und somit die gesamte Abteilung gerettet. Danach konnten diese Helden wieder in ihre alten Scrum-Teams zurückkehren und „normal weiterentwickeln“. Konkret bedeutet das: endlose Diskussionen zu Design-Konzepten, Murren bzgl. der vielen Scrum-Meetings und laufenden Absprachen, Über- bzw. Untercommittment, mangelndes Interesse an Tests etc.

Kommt euch das bekannt vor?

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Immer wieder stelle ich mir dieselbe Frage: Wieso scheinen Taskforces so viel besser zu funktionieren als Scrum-Teams? Wo ist der ausschlaggebende Unterschied zwischen einer Taskforce und einem Scrum-Team? Für mich ist das ganz einfach: es gibt keinen wesentlichen Unterschied. Doch denke ich, dass die Scrum-Welt noch viel zu lernen hat.

Die letzten Wochen habe ich damit verbracht, unterschiedlichste Personen zu befragen, weshalb die Taskforce so gut funktioniert hat und die Scrum-Teams nur langsam zum Laufen kommen. Hier sind ein paar der Mythen, denen ich auch schon früher begegnet bin:

„Eine Taskforce löst sich nach vollbrachten Tätigkeiten wieder auf.“
Ja, die Taskforce löst sich auf, sobald ihre Aufgabe zu Ende gebracht wurde. Genauso sollte das mit einem Scrum-Team sein: Wenn das Produkt vollbracht ist, kann sich das Team auflösen und anderen, neuen Aufgaben nachgehen. Hier ist die Dauer vielleicht unterschiedlich, aber nicht zwingend.

„Jede Taskforce hat ein klares Ziel.“
Hat das ein Scrum-Team nicht auch? Es gibt eine Produktvision – das übergreifende, große Ziel. Es gibt Backlog Items (Stories), die eines nach dem anderen kleine Meilensteine auf dem Weg zum Ziel darstellen. Und es gibt Sprintziele – greifbar, verständlich, SMART – damit das Team in jedem Sprint weiß, woran es seinen Erfolg orientieren kann.

„Die richtigen Personen kommen zusammen.“
Scrum ist eine Produktentwicklungsmethode. Aus diesem Grund sollte sich der Product Owner sein Team selbst zusammenstellen können – immerhin ist er für den Erfolg des Produktes hauptverantwortlich. Eine andere Möglichkeit wäre es, die operativ tätigen Dev.Teammitglieder selbst entscheiden zu lassen, wo sie etwas beitragen können und möchten. So finden sich auf kurz oder lang auch die richtigen Personen. Inspiration hierzu findet man unter anderem hier auf der Seite der Scrum Alliance.

„Wir stehen vor einer Herausforderung.“
Lasst uns „The New New Product Development Game“ zur Hand nehmen. Darin beschreiben Nonaka und Takeuchi die ersten Scrum-Teams. Und wie sahen die so aus? Jedes der genannten Teams hatte die klare Aufgabe, ein Produkt in kürzester Zeit performanter, besser, innovativer bzw. günstiger zu bauen. Ich kann euch nur raten: Wenn euer Product Owner bzw. das Management diese Herausforderung nicht an das Scrum-Team stellt, solltet ihr enger mit ihnen zusammenarbeiten und eine ähnlich klare Herausforderung einfordern.

„Eine Taskforce hat mehr Freiheiten.“
Genau darum geht es doch in Scrum. Der Rahmen ist gesteckt – einerseits durch das Management durch gewisse Budget-, Revisions- bzw. Infrastrukturvorgaben – andererseits durch den Prozess, der dem klaren, leicht überschaubaren Scrum-Framework folgt. Das gibt dem Team die Möglichkeit, sich innerhalb dieses gesteckten Rahmens frei zu bewegen und sich komplett auf seine eigentliche Arbeit zu konzentrieren – nämlich ein qualitativ hochwertiges Produkt zu liefern. Und falls sich das Team seine Freiheiten doch nicht selbst einräumen kann, gibt es einen ScrumMaster, der als direkter Link zur restlichen Organisation die Möglichkeit hat, jene Probleme transparent zu machen, die die Arbeit des Teams behindern. Der direkte Link zum Management hilft, um klar kommunizieren zu können, was das Team benötigt bzw. eben nicht benötigt, um die Herausforderung zu schaffen.

„Das Management zeigt Interesse an der Arbeit der Taskforce.“
Ist das nicht genau der schöne Nebeneffekt, den das Sprint Review Meeting nach jedem Sprint – typischerweise alle 2 Wochen – schafft, um genau diese Anerkennung und Wertschätzung vom Management bzw. anderen Außenstehenden zu erhalten?! Hier möchte ich aber auch die jeweiligen ScrumMaster und Product Owner auffordern, einfach mehr interne Werbung für ihr Produkt und das dahinterstehende Team zu machen.

„Taskforces müssen sich aufgrund ihrer Kurzlebigkeit nicht um ihre Konflikte kümmern.“
Nicht jedes Scrum-Team muss gleich harmonisch sein. Oft entstehen die besten Produkte durch Heterogenität (siehe Firmen wie   bzw. das Prinzip der T-shaped People). Die gebündelte Kreativität, die durch die verschiedensten Personen und Meinungen aufeinanderprallt, ist oft sehr anstrengend, aber auch fantastisch (genauso wie bei uns). Wichtig ist, dass die Dynamik des Teams stimmt, damit gemeinsam Leistung erbracht werden kann.

Jedoch, ich gebe es zu, hier gibt es einen kleinen Unterschied. Um genau dieses Thema – die Dynamiken des Teams – kümmert sich der ScrumMaster. Manche Taskforces existieren nicht lang genug, um besonders unterschwellige Konflikte austragen zu müssen. Ein Scrum-Team existiert meist länger, weswegen wir eine dezidierte Rolle für genau solche Fälle haben: den ScrumMaster.

Was haltet ihr von diesen Vergleichen? Mir zeigen diese Mythen bzw. Argumente zwei Aspekte auf:

  • Einerseits, dass wir ScrumMaster und Agilen Coaches noch einen weiten Weg vor uns haben, Scrum-Teams genauso wie Taskforces als “Lösung für alle Probleme” erkenntlich zu machen.
  • Andererseits, denke ich, sollte man das Bild einer Taskforce immer wieder als Schablone zur Hilfe nehmen, um zu sehen, wo man bei einem Scrum-Team möglicherweise noch drehen bzw. schrauben muss, um die Produktivität zu steigern.

Seht ihr das genauso?

Wie wichtig ein respektvoller Umgang miteinander ist, hat Stephanie schon sehr früh gelernt. Als sie 12 war, ist sie mit ihrer Familie in die USA gezogen – ohne wirklich Englisch sprechen zu können – und seitdem ist das Reisen ihre Leidenschaft. Ihr Faible für unterschiedliche Kulturen hat sie mit Studien und beruflichen Engagements in England und Frankreich weiter kultiviert. Gerade die Unterschiedlichkeit der Menschen hat sie dabei zu schätzen gelernt und hier sieht sie auch die Verbindung zu ihrer Arbeit: Jeden Tag hat sie mit den verschiedensten Menschen zu tun, die trotzdem ein gemeinsames Interesse mitbringen: agil zu handeln.
  • Hagen

    Die oben genannten Punkte beschreiben gut einen Idealzustand für Teamarbeit (und für Scrumteams). An diesem Zustand ist eine Taskforce in der Realität viel dichter dran als ein durchschnittliches Scrumteam.
    Meiner Ansicht sind folgende Punkte für die (meist) höhere Wirksamkeit einer Taskforce in Notsituationen entscheidend:
    * Die Motivation für das Teamziel ist deutlich höher als für das Tagesgeschäft und ist vor allem hoch genug um zeitweise alle Individualziele zu toppen.
    * Eine Taskforce besteht meist aus der “Elite” der verfügbaren Mitarbeiter (technisch, Domänenwissen, Sozialkompetenz).

    * Eine Taskforce arbeitet nicht in nachhaltigem Tempo; wenn die Leute nach Lösung des Problems umkippen, stellt das kein großes Problem dar.

  • Michael Pitra

    Hallo Steffi,

    ein Grund für die höhere Wirksamkeit von Taskforces könnte auch sein, dass diese üblicherweise absolute Rückendeckung durch alle Management-Ebenen hindurch bekommen. Ein Zustand, den manches Scrum-Team vielleicht nicht hat.
    Ad “die richtigen Leute kommen zusammen”: lässt sich im regulären Alltag oft nicht bewerkstelligen. In vielen Unternehmen werden Personen für eine bestimmte Abteilung eingestellt, und bleiben erst mal in dieser “Schublade”, und sind auch für die Erreichung der Abteilungsziele mit verantwortlich – so auch in Abteilungen, die sich Scrum als Methode zur Abarbeitung ihrer ToDo-List gewählt haben. Auch wenn es viel Austausch mit Experten aus den Fachbereichen gibt, so bleibt das Scrum-Team doch trotzdem in seinen Abteilungs-Grenzen.
    Eine Taskforce ist in weitaus höherem Maß interdisziplinär, weil das Erreichen des Ziels üblicherweise kurzfristig erreichbar scheint. Damit werden die Taskforce-Mitglieder aus ihrem Alltag herausgerissen und agieren in einer Schutzzone, kehren aber dann auch wieder zu ihren Herkünften zurück.

  • Jan

    Taskforces haben 100% Fokus, das geht aber nur für kurze Zeit, danach müssen erstmal die liegengebliebenen Aktivitäten “aufgearbeitet” werden. Man kann immer andere Themen verzögern, um in einem Thema kurzfristig überraschend Effektiv zu sein.
    Würde eine Taskforce länger bestehen (wie ein Scrum-Team), würden nach einiger Zeit die liegengebliebenen Aktivitäten nach Aufmerksamkeit schreien und der Sondereffekt der Taskforce wäre dahin. 100% Fokus ist in den meisten Organisationen nicht erwünscht und außerdem wenig realistisch. Man will ja auch mal in den Urlaub, zur Schulung oder Konferenz o.ä. tun; das macht eine Taskforce auf keinen Fall.