Kurz nachdem ich meinen neuen Job als Management Consultant bei bor!sgloger angetreten hatte, gratulierte mir ein ehemaliger Kollege mit den Worten: „Have fun making software teams productive!“
Geht es bei Scrum wirklich um Software-Entwicklung? Kann es das richtige Ziel sein, ein einzelnes Entwicklungs-Team produktiv zu machen? Dreht sich die Einführung eines agilen Mindsets in einem Unternehmen tatsächlich um technische Praktiken und Management-Frameworks?
Nein! Das alles greift viel zu kurz.
Immer wieder höre ich von Managern den Wunsch: „Wir müssen effizienter werden.“ Dahinter steckt oft der klassische Ansatz der lokalen Optimierung. Wenn nur jeder Bereich, jede Abteilung, jedes Team und jeder Mitarbeiter maximal ausgelastet sei, dann würden unsere Projekte auch schneller fertig.
Immer wieder höre ich von Managern die Aussage: „Die Entwicklung muss eine bessere Qualität liefern. Das Anforderungsmanagement muss bei uns vorgelagert sein. Der Betrieb ist sowieso voll ausgelastet, da die Software nie richtig funktioniert.“ Auch hier wird die Software-Entwicklung als zentraler Schuldiger gesehen, durch den die Probleme in der restlichen Organisation verursacht würden.
Was geschieht nun im Regelfall nach einer erfolgreichen Einführung von Scrum und agilen Entwicklungsmethoden? Die beteiligten Manager erkennen nach kürzester Zeit, dass die Probleme in der restlichen Organisation nicht verschwinden, obwohl die Entwicklung funktionierende Software schneller und in besserer Qualität liefert.
Scrum hat die Macht, die wahren Probleme einer Organisation sehr schnell offenzulegen! Und diese Offenlegung geschieht eben auch an den Schnittstellen der Entwicklungsteams in andere Bereiche. Damit erkennen wir die Kommunikationsschwierigkeiten zwischen allen Beteiligten am Produktentstehungsprozess. Produktmanager haben vielleicht noch nie mit Administratoren gesprochen, Verkäufer noch nie mit Testern, Entwickler noch nie wirklich mit dem Support. Aber all diese Mitarbeiter mit ihren unterschiedlichen Verantwortungen müssen gemeinsam daran arbeiten, den „Wow!“-Effekt für Kunden und Anwender zu erzeugen!
Durch die reine Optimierung unserer Entwicklungsmannschaft werden wir es nicht schaffen, den Anwender signifikant zu begeistern. Nur durch das Zusammenspiel aller Beteiligten können wir ein Produkt, eine Dienstleistung erzeugen, die der Anwender wirklich haben möchte.
Was müssen wir also tun, um ein erfolgreiches Scrum-Unternehmen zu transformieren?
Eigentlich ganz einfach: die Scrum-Teams müssen cross-funktional mit Beteiligten aus allen Unternehmensbereichen besetzt werden, die zur Erschaffung des Produktes benötigt werden!
So einfach dies klingt, so schwierig ist die Umsetzung der dafür notwendigen Grundlage: Veränderung der Unternehmensstruktur und vor allem der Unternehmenskultur. Das bedeutet, das agile Mindset, also die agilen Werte und Prinzipien, im Unternehmen auf allen Ebenen zu etablieren. Dies ist die eigentliche Herausforderung, mit der wir es zu tun haben. Und ich freue mich jeden Tag darüber, wenn ich sehe, wie Mitarbeiter und Manager sich von ihren traditionellen Vorstellungen Stück für Stück trennen, weil sie erkannt und erfahren haben, dass es andere, vielleicht erfolgreichere Wege gibt, mit Menschen gemeinsam ein funktionierendes Produkt zu bauen.
Wenn ich meinen alten Kollegen das nächste Mal treffe, werde ich ihm also antworten: „I have fun changing product development organizations. And sometimes that even may have something to do with making software teams productive.“