Immer wieder kann man im beruflichen Kontext erleben, dass Gespräche mit wichtigen Anliegen nicht den gewünschten Gang nehmen und der erhoffte Erfolg ausbleibt. Manchmal sogar trotz mehrerer Anläufe. Jeder kennt diese Erfahrung und fragt sich: “Was ist da bloß schief gelaufen?” Die einfachste und durchaus menschliche Erklärung ist es, die Schuld oder zumindest die Ursache beim Gegenüber zu suchen. Er hat uns nicht verstanden, nicht so gewollt wie wir wollten oder hat böswillig seine Zustimmung verweigert, er ist „schwierig“. Auch erlebt man sich selbst als unfähig, ist emotional enttäuscht oder gekränkt und schiebt Frust.

 

Professionelle Kommunikation lebt daher von sachlich-funktionalen Instrumenten, um die Gesprächsprozesse möglichst erfolgreich gestalten zu können. Dazu braucht es bewusste Vorbereitung, gezielte Prozesssteuerung und fundierte Nachbereitung. Falls es doch mal nicht optimal läuft. Das kann immer passieren, denn wir kommunizieren ja nicht mit uns allein und haben deshalb nicht die volle Kontrolle über Kommunikationsprozesse. Aber es hilft für den nächsten Anlauf, eine fundierte Analyse des „Scheiterns“ vornehmen zu können

Betrachtet man den Ablauf von Gesprächen, sind vier Grundelemente für alle Prozesse zentral:

 

  • Gesprächsziel
  • individueller Zustand
  • Kontakt und
  • der jeweilige Kontext.

 

Worauf ist dabei zu achten und wie kann man diese vier Elemente zur Vorbereitung, Analyse und Steuerung von Gesprächen gezielt nutzen?

 

Gesprächsziele sind das, was im Gespräch konkret angestrebt wird und zeigen sich in einem erwünschten, konkreten Ergebnis. Häufig sind das eigene Ziel oder die Ziele nicht klar genug definiert. Die Prioritäten bei mehreren Zielen gleichzeitig sind nicht transparent. Oder das Ziel ist, wenn man genau hinschaut, von vornherein eher unrealistisch und zu hoch gesteckt. Ein häufiges Thema sind unbewusst widersprüchlich Ziele.

 

So hat eine Teamleiterin mehrfach erfolglos versucht, einen Mitarbeiter dazu zu bringen, sich an Vereinbarungen zu halten, pünktlich zu Meetings zu erscheinen, sich aktiv ins Team einzubringen. Sie erlebt sich mittlerweile als hilflos. Eine Analyse ihrer Gesprächsziele ergibt, dass sie ein bewusstes Ziel (Mitarbeiter soll Einsicht zeigen und sich eindeutig in ihrem Sinne committen, sich angemessen in die Teamarbeit einzubringen) und ein unbewusstes Ziel (das Gespräch soll harmonisch und konfliktfrei verlaufen) gleichzeitig verfolgte. Genauer hinterfragt gestand sie sich ein, dass ihr das unbewusste Ziel bisher immer das wichtigere war. Damit war ihr eine offene Konfrontation nicht möglich. Sie kann nun eine bewusste Zielentscheidung treffen und entsprechen anders agieren.


Fazit: In der Vorbereitung Ziel/Ziele genau sortieren und klar definieren, Prioritäten bewusst setzen, Ziel/Ziele realistisch einschätzen, evtl. Maximal- und Minimalziel abwägen. Im Gesprächsprozess das Ziel bewusst im Auge behalten und aktiv darauf hinsteuern, Abweichungen registrieren und korrigieren, Zieltransparenz für das Gegenüber schaffen.

 

Der Zustand bezeichnet die individuelle Befindlichkeit bezogen auf das Gespräch, das Thema und den Gesprächspartner/-partnerin. Je nachdem, in welcher mentalen und vor allem emotionalen Ausgangslage wir uns befinden, wird dadurch der Verlauf von Kommunikation entscheidend beeinflusst. Vorerfahrungen und situative Befindlichkeit wirken sich auf Gespräche aus.

 

“Immer wenn ich im Gespräch mit dem CEO an eine bestimmte Stelle komme, werde ich emotional und habe das Gefühl, die Kontrolle völlig zu verlieren. Dabei war ich vorher ganz sicher und wusste genau, was ich wollte”. (Zitat ScrumMaster) Jeder kennt dieses Phänomen, aus einem guten Zustand unvermittelt in einen unkontrollierten Zustand zu geraten und sich damit keinen Gefallen zu tun. Das Gespräch wurde vom CEO abgebrochen: “Beruhig dich erst mal, dann sehen wir weiter.” Eine bestimmte, als überhebliche Reaktion des CEO eingeordnete Aussage, hat den Zustand des ScrumMasters ins “Schleudern” gebracht und der Abbruch wurde als Misserfolg verbucht: “Ich kenn das bei mir, wenn mich jemand von oben herab behandelt.” Hier hilft es, sensibel externe und interne “Warnsignale” wahrzunehmen, den “roten Knopf” bei sich frühzeitig zu drücken und den positiven mental-emotionalen Zustand beizubehalten. Das erfordert etwas Training, ist aber durchaus machbar.


Fazit: Sich bewusst machen wie es mir geht, wenn ich an das Gespräch denke oder mich konkret im Gespräch befinde. Vor allem den jeweiligen Gefühlen nachspüren und sie annehmen. Emotionen kann man nicht verhindern, aber kontrollieren, wenn sie bewusst sind oder werden. Auf körperliche Reaktionen achten, sie sind ein wesentliches Signalsystem für den aktuellen Zustand. Bei kritischen Gesprächen lernen, eine Ressourcenhaltung (z.B. durchatmen, sich zurücklehnen, etc.) einzunehmen, in der ich mich sicher und ggf. souveräner fühle.

 

Gelungene Kommunikation basiert in der Regel stark auf gutem oder zumindest funktionalem Kontakt.

Kontakt in der Kommunikation ist ein Miteinander im Sinne von Berührung und Gemeinschaftlichkeit. Er entsteht durch gegenseitige Wahrnehmung, Empathie, Respekt und hat eine hohe emotionale Komponente. Je nach Gesprächsverlauf entwickelt sich der Kontakt positiv oder negativ. Die Kontaktqualität erkennt man an den jeweiligen Reaktionen der Gesprächspartner aufeinander, hauptsächlich an nonverbalen Signalen, an „klimatischen Resonanzen“ und/oder an bestimmen Sprachmustern.

 

Ein ProductOwner nimmt wahr, dass die Stimmung in den letzten Meetings immer “eisiger“ wurde, sobald er bestimmte Forderungen an das Entwicklerteam stellte. Dabei hatte man sich am Anfang prima verstanden, die ersten Sprints liefen bestens und ganz in seinem Sinne. Inzwischen hat er das Gefühl, ausgegrenzt zu werden, nicht mehr wirklich dazu zu gehören. Viele seiner Argumente werden sofort „feindselig zerpflückt“. Eine typische Beziehungsstörung, die sich in konflikthaften Kommunikationssequenzen zeigt. Er sieht sich in seiner Rolle eindeutig als Vertreter des Kunden und des Managements und merkt erst im Coaching, dass er dem Team nur noch Druck macht und seinerseits kein Verständnis für die anderen signalisiert. Er will nun das (Kontakt) Beziehungsthema direkt ansprechen, Verständnis signalisieren, die gegenseitigen Erwartungen klären und eine neue Basis des Kontakts anbieten.


Fazit: Auf konkrete (kritische) Kontaktsignale achten (siehe oben), „aktives Zuhören“ pflegen, sich auf den anderen einschwingen (pacen), statt sofort in Gegenpositionen zu gehen. Dialog statt Debatten nutzen. Hierarchische Bezüge beachten, auch wenn man den Geschäftsführer duzt. Hierarchien definieren Kontakt. Hilft dies alles nichts, ist Meta-Kommunikation angesagt, also die Kommunikation über die Art und Weise der Kommunikation und/oder die Kontaktstörung.

 

Leicht übersehen wird die Bedeutung des Kontextes für Kommunikationssituationen. Kontext meint die direkten oder indirekten Rahmenbedingungen unter denen ein Gespräch stattfindet. Direkte Kontextvariablen sind z.B. Örtlichkeit, Zeitpunkt und -rahmen, Störungsfelder, Einzel- oder Teamkonstellation usw. Zum indirekten Kontext zählen z.B. die aktuelle Teamsituation, Teamklima, Arbeitsdruck und Hektik, Veränderungsdynamiken.

 

Ein Teammitglied äußert sich immer wieder sehr kritisch über Scrum, wertet das Modell, die Artefakte usw. im Team ab und bewirkt u.a. schlechtes Klima im Team. Gespräche sowohl im Daily Scrum als auch in der Retrospektive brachten nichts. Auch Einzelgesprächsversuche der ScrumMasterin am Arbeitsplatz des Entwicklers waren fruchtlos. Beide Kontexte erwiesen sich als nicht funktional. Erst ein entspanntes Gespräch im Biergarten unter vier Augen brachte Bewegung in die blockierte Kommunikation. In diesem Kontext konnte der Mitarbeiter über seine Kränkung reden, andere Perspektiven zulassen und eine neuen Anlauf machen.


Fazit: Den Kontext in seiner Wirkung nicht unterschätzen, sich Gedanken machen, welcher Ort optimal wäre (neues Umfeld – neue Perspektive), ggf. spontanen Ortswechsel anregen, Zeitpunkt und Zeitdauer reflektieren (lieber etwas mehr Zeit einplanen als zu wenig). Oft sind Zweiergespräche effektiver als ein kritisches Feedback vor dritten oder im Team. Auch das Unternehmens- oder Teamklima ist Kontext. Passt die Situation zum Gesprächsziel, oder ist es besser noch zu warten?

 

 

Zusammengefasst dient die Reflexion der vier Gesprächselemente Ziel, Zustand, Kontakt und Kontext, (schwierige) Gespräche in der Vorbereitung, der aktuellen Gesprächssteuerung und der nachträglichen Auswertung bewusster und effektiver zu gestalten.

 

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Dieter Rösner gilt im deutschen Sprachraum als einer der herausragendsten Trainer und Pioniere in den Themenkreisen Moderationstechnik und Führung. Seit 20 Jahren zeigt er Menschen in Unternehmen die unterschiedlichen Facetten der Führungs- und Managementpraxis, der Team- und Organisationsentwicklung. Im Rahmen der externen Contrain-Collegs bildet Dieter Rösner Prozessbegleiter und Business Coaches aus. Für bor!sgloger übernimmt er das begleitende Coaching von Managementteams und Führungsverantwortlichen bei der Einführung von Scrum und behandelt die damit zusammenhängenden Aspekte der Organisationsentwicklung. Gemeinsam mit Boris Gloger hat er die Scrum Supplements entwickelt.