In meinen ScrumMaster Advanced Trainings verwende ich eine umfangreiche Zeit darauf, gemeinsam mit den Trainingsteilnehmern Eigenschaften eines guten ScrumMaster zu erarbeiten. Hierbei beziehe ich mich allzu gern auf die von Mike Cohn vorgeschlagene Skill-List. Cohn erkennt einen guten ScrumMaster unter anderem an dessen Einfluss im Unternehmen. Bis heute habe ich Cohn vor allem so verstanden, dass ein ScrumMaster dann „gut“ ist, wenn er sowohl intern (in seinem Team), als auch extern (z.B. zum Management) ein enges Beziehungsgeflecht aufgebaut hat, das ihm ein hohes Maß an Reputation verschafft und wenn er auf dieser Grundlage seine Interventionen ausrichten kann. Damit verkörpert der ScrumMaster meines Erachtens ein Stück Produktivität für sein Unternehmen, das er nur noch steigern könnte, wenn er die Maschen seines Netzwerks noch intensiver, noch enger spannen würde. Gerade lese ich allerdings einen Artikel, der einen Effekt beschreibt, der neben der Vertiefung der bestehenden internen wie externen Arbeitsbeziehungen einen nicht minder starken Einfluss auf das Beziehungsgeflecht eines ScrumMasters und damit auch seine Produktivität für das Unternehmen haben soll: „The Strength of Weak Ties“.

Auch lose Kontakte haben ihren Sinn

Der bereits 1973 verfasste Artikel von Mark Granovetter*, einem US-amerikanischen Organisationswissenschaftler und Soziologen an der Stanford University, postuliert, dass ein signifikant größerer (Produktivitäts-)Effekt zu erzielen sei, wenn ein Unternehmen nicht nur enge (starke) Arbeitsbeziehungen verstärke. Mindestens in dem gleichen Maße solle man auch für eine Intensivierung der weniger engen (schwachen) Arbeitsbeziehungen sorgen. Insbesondere diese (schwache Arbeitsbeziehungen) können eine hohe und Gewinn bringende Bedeutung für die Unternehmensentwicklung haben. Granovetter versteht unter weak ties so genannte „lose Kontakte“ (Buhse & Stamer, 2010, S. 12). Er vertritt die Ansicht, dass derjenige, der überwiegend in einem vertrauten Umfeld mit vertrauten Personen agiert, in dem diese sehr stark (und manchmal fast ausschließlich) aufeinander konzentriert sind, viel zu selten neue Impulse von außen erhält. Haben die Personen A und B eine starke Arbeitsbeziehung zueinander, ist es eher wahrscheinlich, dass sie zu vielen Mitgliedern des jeweils anderen Netzwerks ebenfalls starke Beziehungen haben (i. S. v. Gleiches und Gleiches gesellt sich gern). Und eben in der Überschneidung des Bekanntenkreises liegt das Problem. Benötigt Person A ein Wissen, das sie innerhalb des eigenen Beziehungskreises nicht finden kann, ist es eher wahrscheinlich, dass der Beziehungskreis von B ein eher redundantes Wissen hat und ebenso kaum neues Wissen beitragen kann.

 

Ein loser Kontakt zu einer Person C (schwache Arbeitsbeziehung) hingegen hat, laut Granovetter, den Vorteil, dass man durch ihn – und noch stärker durch dessen Netzwerk – einen schnellen Zugang zu einem bis dato unerschlossenen oder vernachlässigten Beziehungs- bzw. Wissenspool bekommen kann und somit eine geeignete Ressource auf im Bestreben nach Informationen. Lose Kontakte versteht Granovetter daher als Brücken zwischen Netzwerken, die helfen können, Probleme zu lösen, Informationen zu sammeln und neue Ideen aufzugreifen. Auf diese Weise tragen lose Kontakte in Unternehmen zu einem verstärkten Knowledge-Sharing und können damit auch zu einer Erhöhung der Innovationsgeschwindigkeit beitragen.

 

Granovetters Artikel habe ich in dem Buch „Die Kunst, loszulassen – Enterprise 2.0“ gefunden. Willms Buhse und Sören Stamer gehen dort den Fragen nach, wie sich Web-2.0-Technologien als Werkzeug gewinnbringend nutzen lassen und welche Veränderungen das jeweilige Unternehmen dazu vornehmen muss, um als Enterprise 2.0 zu bestehen. Die Botschaft der informationsreichen und praxisbezogenen Fachaufsätze namhafter Autoren wie Andrew McAfee, Don Tapscott oder David Weinberger lautet: Wendet euch nach mehr als 100 Jahren vom arbeitsteiligen Produzieren und Ford oder Taylor ab und unterwerft euch einem neuen Prinzip. Dieses Prinzip

 

sucht die schöpferische Kraft der Mitarbeiter umfassend zu nutzen, indem es ihnen die Möglichkeit bietet, jenseits eines engen Aufgabengebiets freiwillig mehr Verantwortung zu übernehmen, Meinungen kundzutun und sich im beruflichen Alltag stärker als bisher von persönlichen Neigungen leiten zu lassen. Freie Zusammenarbeit von möglichst vielen Benutzern ist gewollt – weitgehend ohne Einschränkungen durch Organisationen, Prozesse oder Techniken.“ (Buhse und Stamer, 2010, S. 10)

 

Irgendwie erinnert mich das an Scrum. Was meint ihr!?

 

*Nice to know: Granovetters Artikel „The Strength of Weak Ties“ (übersetzt: Die Stärke schwacher Beziehungen) wurde laut Google Scholar weltweit mehr als 5.000 Mal zitiert.

 

 

Literatur:

Buhse, W. & Stamer, S. (2010). Die Kunst loszulassen – Enterprise 2.0. Rhombos Verlag.

 

Granovetter M. (1973). The Strength of Weak Ties. In: American Journal of Sociology, 78 (May), p. 1360-1380. Zu beziehen über die Online -Datenbank JSTOR: http://tinyurl.com/2s9ck

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Er kann keine Ikea-Schränke zusammenbauen. Wenn er ein Bild aufhängt, endet das in einem loriotschen Chaos. Aber wenn er Menschen durch neue Situationen führen muss, ist David gelassen und fokussiert. Dort wo andere an die Grenzen ihrer Belastbarkeit stoßen, vermittelt er Ruhe und Orientierung, kann aber als guter „Leser“ von Stimmungen genauso spontan motivieren.