Letztens kam ein in seiner Rolle noch unerfahrener Company ScrumMaster auf mich zu und äußerte sich besorgt zu seiner neuen Tätigkeit: „Ich bin mir nicht sicher, ob ich ein guter Company ScrumMaster sein werde.“ Ich fragte ihn, was ihn verunsichern würde. Er antwortete mit den Worten: „Einerseits denke ich, dass ich das sicher ganz gut hin bekommen werde. Ich kann Teams führen. Das wird mir in meiner neuen Aufgabe helfen. Andererseits bin ich mir aber nicht sicher, ob das reichen wird und schon gar nicht, ob ich für die Herausforderung, ein wirklich guter Company ScrumMaster zu werden, die notwendigen Fertigkeiten und Fähigkeiten besitze.“ Der Company ScrumMaster befand sich offensichtlich in dem inneren Konflikt, ob er den an ihn gestellten Anforderungen seiner neuen Verantwortung gewachsen sein wird – eine Situation, in der bestimmt jeder von uns schon mal war. Was tun und wie viel von was?

Ganz gleich, ob ich eine schwierige Entscheidungssituation zu klären habe, einen äußeren Konflikt lösen muss oder wie der zuvor zitierte Company ScrumMaster Antworten auf einen in mir herrschenden Konflikt suche, eines steht meines Erachtens außer Frage: Nur „wer mit sich selbst einig ist, kann der Welt mit vereinten Kräften begegnen.“ (2) Die Einigkeit mit sich selbst setzt jedoch voraus, dass ich weiß, dass jeder Mensch verschiedene Anteile in sich trägt. Sie sind das individuelle Abbild unterschiedlicher Rollen, Ziele, Erfahrungen, Ängste und Wertvorstellungen in uns. Diese Erkenntnis beruht auf einem Modell des Hamburger Kommunikationstheoretikers Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun, das er nach einer Metapher „Inneres Team“ nennt. Ähnlich wie Goethes Faust, in dem „zwei Seelen wohnen“, befinden auch wir uns, laut Schulz von Thun, ständig in einer Art Zerreißprobe, die unser Tun erschwert, weil sich in uns plötzlich Stimmen oder Impulse melden, die uns bremsen, warnen, antreiben, etc. Es gibt stärkere und schwächere, beliebte und unbeliebte Anteile, ja sogar weggesperrte (dissoziierte), die meist im Hintergrund wirken oder still in einer Ecke sitzen, aber auch unkontrolliertes Handeln und Erleben bewirken können. Schulz von Thun spricht hier von der Inneren Pluralität (3). Die Stimmen untereinander sind sich nicht immer wirklich einig oder stehen teilweise in einem Widerspruch zueinander, was unsere Kommunikation und unser Handeln stark beeinflusst. Wer jedoch nach außen in einer bestimmten (Problem-)Situation klar und authentisch (re-)agieren möchte, der muss jedem inneren Anteil des „zerstrittenen Haufens“ – so lästig dieser auch sein mag – Berücksichtigung schenken. Diese Form der Selbstklärung, also der Dialog mit den jeweiligen inneren Anteilen, soll zu einem handlungsfähigen Inneren Team führen und auf diese Weise zu einer verbesserten Kommunikations-, Konflikt- und/oder Problemlösefähigkeit beitragen.

Interview mit dem Inneren Team

Möchte man nun Klarheit darüber haben, welche inneren Anteile sich in einer bestimmten Situation zu Wort melden, muss man diese identifizieren, ihnen einen Namen geben und mit einer kurzen Beschreibung versehen. Der Befragte soll hierbei eine Außensicht einnehmen und von dort auf sein inneres Team schauen (Tipp: Visualisierung mit Moderationskarten je Anteil an einer Pinnwand). Nehmen wir noch mal das Beispiel des Company ScrumMasters. Erinnert euch, was er gesagt hat:

Einerseits denke ich, dass ich das sicher ganz gut hin bekommen werde. Ich kann Teams führen. Das wird mir in meiner neuen Aufgabe helfen.“ Der besagte Company ScrumMaster nennt diesen Persönlichkeitsanteil den „Erfahrenen“. Andererseits bin ich mir aber nicht sicher, ob das reichen wird“. Hier meldet sich „der Skeptiker“ in dem Company ScrumMaster. „…und schon gar nicht, ob ich für die Herausforderung, ein wirklich guter Company ScrumMaster zu werden, die notwendigen Fertigkeiten und Fähigkeiten besitze.“ Hier spricht „der Pessimist“.

Im nächsten Schritt geht es darum, jeden wichtigen Anteil (Tipp: nicht mehr als sieben) – auch die leisen, die beispielsweise still in einer Ecke sitzen und sich nicht trauen etwas zu sagen – einzeln zu würdigen und intensiv zu befragen, z.B.: „Angenommen, ich frage den Skeptiker, was würde er sagen, wenn …?“

Durch intensives Befragen wird nun herausgefunden, wie die inneren Anteile zueinander stehen (vgl. Rauen, 2001) (1):

  • nach Konflikten zwischen bestimmten Anteilen fragen (Wer kann nicht mit wem?),
  • nach Machtverhältnissen (Wer hat das Sagen?),
  • nach Lagerbildungen (Wer ist auf welcher Seite?),
  • nach einem möglichen Schattenkabinett (Wer ist der eigentlich Boss im Team?),
  • nach Früh-/Spätmeldern (Welche Impulse sind sofort da, welche erst viel später?),
  • etc.

Herrscht nun mehr Klarheit über die inneren Anteile und ihre jeweiligen „Charakterzüge“, sollten Gespräche, sogenannte Verhandlungen, zwischen den Inneren Teammitgliedern initiiert werden. Auf diese Weise sollen nicht nur bisher unbeachtete oder sogar unterdrückte Anteile im weiteren Tun berücksichtigt werden, sondern die Akzeptanz der inneren Pluralität soll schließlich dazu führen, dass das Innere Team handlungsfähig gemacht wird, denn – auch wenn ich mich wiederhole, nur „wer mit sich selbst einig ist, kann der Welt mit vereinten Kräften begegnen“ und das geht nur mit einem Team, auf das man sich verlassen kann.

Einsatzgebiete für das Innere Team

Das Innere Team kann beispielsweise in folgenden Alltagssituationen eingesetzt werden:

  • Unzufriedenheit mit dem eigenen Verhalten
  • Versuch einer Verhaltensänderung und der Betroffene scheitert trotzdem immer wieder
  • eine wichtige Entscheidung muss getroffen werden

 

Literatur

(1) C. Rauen (2001). Coaching. Göttingen.

(2) F. Schulz von Thun (1998). Miteinander reden 3. Reinbek.

(3) F. Schulz von Thun & W. Stegemann (2008). Das Innere Team in Aktion. Reinbek.