Kürzlich bin ich auf eine interessante Unterscheidung zwischen extern gemanagten, self-managing und self-leading Teams gestoßen, und habe sie in der folgenden Tabelle zusammengefasst:

Team hat Einfluss auf das … der Arbeit Team ist abhängig von … Anreizen
was wie warum extrinsischen intrinsischen
externes Management + + + +
Self-Management ✔✔ + + + +
Self-Leadership ✔✔ ✔✔ ✔✔ + + + +

Das theoretische Framework für Self-Leadership findet sich in der Kontroll-Theorie (Carver & Scheier, 1982). Die Erweiterung auf das Team Level steht unter den Grundannahmen der Arbeitsdesign-Theorien, Job-Charakteristika-Theorien (Hackman & Oldham, 1976) und der sozio-technischen Systemtheorie (Cummings, 1978).

Manz (1991) unterscheidet Self-Leadership von Self-Management anhand der zu Grunde liegenden Fragen WAS, WARUM und WIE und somit dem möglichen Einfluss der Teams (die letztere Unterscheidung findet man in ähnlicher Weise auch bei Hackman (1986), Lawler (1986), Walton (1985). Dabei beschreibt er Self-Management als “a self-influence process and set of strategies that primarily address how work is performed to help meet standards and objectives that are typically externally set . . . [it] tends to rely on extrinsic motivation and to focus on behavior.” (p. 17)

 

Self-Leadership definiert er als: “a self-influence process and set of strategies that address what is to be done (e.g., standards and objectives) and why (e.g., strategic analysis) as well as how it is to be done . . . [it] incorporates intrinsic motivation and has an increased focus on cognitive processes.” (p. 17)

 

Mir gefällt an dieser Darstellung von Steward/Courtright/Manz, dass sie auf einfache Art und Weise die wohl wesentlichen Aspekte zusammenfasst und darüber hinaus einfach auf die Scrum-Terminologie übertragbar ist. Interessant finde ich außerdem die Einstufung nach dem möglichen und ausgeübten Einfluss der Teams sowie der Abhängigkeit von Anreizen (die es hier im Sinne von Impulse, Motivation, Stimulus, Anreiz zu verstehen gilt).

Nimmt man das klassische Projektmanagement, wird sowohl das WAS, WIE und WARUM vorgegeben. Der Teamgedanke und Vorteil kann sich somit meiner Meinung nach nur bedingt entfalten. Die ausschließliche Abhängigkeit von extrinischen ,Anreizen‘ zeigt außerdem, dass das Team ohne externes Management wohl kaum handlungsfähig ist.

Betrachtet man dann die Entwicklungsteams (nicht Scrum-Teams) in Scrum, kommt man zum Self-Management. Sie können selbst entscheiden, WIE sie das Geforderte umsetzen. Außerdem sind sie nicht ausschließlich von extrinsischen Anreizen (Vision, priorisiertes Backlog, Constraints) abhängig, sondern können innerhalb dieses Rahmens intrinsische ,Anreize‘ entwickeln und verfolgen.

Self-Leadership trifft meiner Meinung nach auf gut eingespielte Scrum-Teams zu, die gemeinsam mit Product Owner und Scrum Master sowohl auf das WAS, das WIE und das WARUM Einfluss haben. Ganz unabhängig von extrinsischen ,Anreizen‘ sind sie jedoch nicht, da das Unternehmen z.B. mit dem Produktportfolio bestimmte und notwendige Vorgaben macht..

Wie bei allen abstrakten Definitionen und Kategorien, gilt es jedoch auch hier wieder darauf zu achten, in welchem Detailgrad die Entscheidungen getroffen werden können. Dieser sollte zu jedem Zeitpunkt dem Reife- und Kompetenzgrad des Teams angemessen sein und die Abnahme von Verantwortung durch externes Management sollte nicht so weit gehen, dass es zu einer Schonhaltung des Teams führt.

Und genau das ist wohl die Schwierigkeit (die auch durch diese Definition nicht aufgelöst wird).

Neugierig auf Lösungsansätze? Ich auch. Teilt eure und/oder lest weiter unsere Blogs.

 

Quellen:

Carver, C. S., & Scheier, M. F. (1982) Control theory: A useful conceptual framework for personality—Social, clinical, and health psychology. Psychological Bulletin, Vol. 92, S. 111-135.


Cummings, T. G. (1978): Self-regulating work groups: A socio-technical synthesis. Academy of Management Review, Vol. 3, S. 625-634.


Hackman, J. R. (1986): The psychology of self-management in organizations. In M. S. Pollack & R. O. Perloff (Eds.), Psychology and work: Productivity change and employment, S. 85-136. Washington, DC: American Psychological Association. 

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976): Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 16, S.  250-279. 

Lawler, E. E. (1986): High involvement management. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Manz, C. C., & Sims, H. P., Jr. (1991): SuperLeadership: Beyond the myth of heroic leadership. Organizational Dynamics, Vol. 19, S.  17. 

Stewart, G.L., Courtright S.H. &  Manz, C. C. (2011): Self-Leadership: A Multilevel Review, Journal of Management,Vol. 37, S.  185-195.  

Walton, R. E. (1985): From control to commitment in the workplace. Harvard Business Review, Vol. 63, S.  77-84.  

Über Tatsachen reden statt Floskeln zu schwingen ist die Art und Weise, wie Kristina Klessmann an ihre Arbeit herangeht und dabei verlangt sie nicht nur von anderen, sondern vor allem von sich selbst Flexibilität im Denken. Direkte Fragen, die von ehrlichem Interesse getragen und manchmal mit ein wenig Ironie garniert sind, sind für sie der Schlüssel zum Gegenüber. Pragmatismus im Handeln, anpacken und auch den ersten Schritt für andere in die Veränderung zu gehen, ist ihre zweite große Stärke.