Als der britische Gelehrte Francis Galton im Herbst 1906 von seiner Wohnung in die Stadt Plymouth zur alljährlichen West of England Fat Stock and Poultry Exhibition, einer regionalen Viehmesse, aufbrach, war er sich ganz bestimmt nicht bewusst, dass er an diesem Tag über ein Phänomen stolpern würde, das die Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler des 21. Jahrhunderts noch immer spaltet: Unter den richtigen Umständen sind Gruppen bemerkenswert intelligent und das Kollektiv meist klüger als die Gescheitesten in ihrer Mitte.

 

Galton, Wissenschaftler und besessen vom Messen körperlicher und geistiger menschlicher Eigenschaften, kam beim Flanieren über die Messe zu einem Wettbewerb, bei dem die Besucher das Gewicht eines massigen Ochsen schätzen sollten. Für eine geringe Summe bekam jeder Wettende eine nummerierte Karte mit Stempel, auf der der Name, die Adresse und das Schätzgewicht notiert wurden. Die genauesten Schätzungen sollten ein Preisgeld erhalten. An der Schätzung nahmen rund 800 Leute teil und versuchten ihr Glück. Die Teilnehmergruppe setzte sich sowohl aus Menschen mit Insiderwissen wie Bauern oder Metzgern, als auch aus Laien wie beispielsweise Büroangestellten zusammen. Galton erkannte in diesem Wettstreit eine Analogie zu einer demokratischen Gesellschaft, in der Menschen mit vollkommen unterschiedlichen Fähigkeiten und Interessen die Möglichkeit bekamen, freies Wahl- bzw. Schätzrecht auszuüben. Galton kam es aber nun darauf an, eine Antwort zu erhalten, wozu der Durchschnittsschätzer befähigt ist. Er borgte sich also nach der Auszählung die Wettkarten und unterwarf sie diversen statistischen Tests. Er addierte unter anderem die Schätzwerte aller Wettkandidaten, um den Mittelwert der Schätzung zu erhalten; also die Zahl, die die kollektive Weisheit der Masse darstellte. Galton hatte fest damit gerechnet, dass der mittlere Schätzwert weit daneben liegen würde. Er hatte sich geirrt. Der Schätzwert der Gruppe und der Realwert lagen gerade mal ein Pfund auseinander! Die Gruppe hatte mit ihrer Schätzung genau ins Schwarze getroffen.

 

Gibt es nur den einen Experten?

Die Erkenntnis, dass die Lösung von Problemen im kollektiven Wissen liegt, stieß und stößt allerdings nicht nur auf Zustimmung – im Gegenteil und nicht zuletzt, weil viele von uns der Meinung sind, dass wichtiges (zur Lösung beitragendes) Wissen nur in wenigen Köpfen vorhanden sei. Man geht dabei davon aus, dass die Problemlösung ausschließlich von der einen, richtigen Person gefunden werden kann. Deshalb macht man sich häufig auf die verzweifelte und oftmals aussichtslose Suche nach dem einen Experten. Diese Auffassung kommt nicht von ungefähr, wenn man sich die Literatur ansieht. Bereits 1841 verfasste der Schotte Charkes Mackay ein Buch mit dem Titel “Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds” (Ungewöhnliche populäre Irrtümer und Massenwahn), in dem er vollends in Frage stellt, ob eine Menschenmenge überhaupt mit Wissen ausgestattet sein kann. In die gleiche Kerbe schlagen Aussagen wie “Jeder Mensch ist, für sich genommen, einigermaßen vernünftig und rational – als Mitglied einer Menge wird er prompt zum Dummkopf ” (Bernard Baruch, Börsenspekulant) oder “Die Masse erreicht niemals das geistige Niveau ihres herausragendsten Mitglieds, sondern sinkt vielmehr auf das unterste individuelle Niveau in ihren Reihen” (Henry D. Thoreau). Selbst prominente Vertreter stellen eine mögliche Weisheit der Vielen in Frage. Friedrich Nietzsche postuliert: “Der Irrsinn ist bei Einzelnen etwas Seltenes – aber bei Gruppen die Regel.”  All diese Aussagen und Denkrichtungen haben gemeinsam, dass sie nicht daran glauben, dass Gruppen imstande sind, klug zu handeln und einen hohen Grad an Geschicktheit beim Lösung von Problemen innehaben.

Oder ist die Gruppe klüger?

Jetzt steht Meinung gegen Meinung. Allerdings präferiere ich, weil ich es selbst schon gesehen und am eigenen Leib erfahren habe, Francis Galtons Ansatz. Er und viele seiner Erben, wie James Suroiecki („Die Weisheit der Vielen – warum Gruppen klüger sind als Einzelne und wie wir das kollektive Wissen für unser wirtschaftliches, soziales und politisches Handelns nutzen können“) und Jochen May („Schwarmintelligenz im Unternehmen – wie sich vernetzte Intelligenz für Innovation und permanente Erneuerung nutzen lässt“) erbringen in unzähligen Beispielen den Beweis, dass Gruppen geradezu prädestiniert sind, die richtigen Entscheidungen zu treffen und Probleme mit Erfolg zu beheben. Trotz des Faktums, dass ihre Einzelmitglieder weder über eine hohe Intelligenz noch über andere herausragende Fähigkeiten verfügen.

Ich erlebe eben genau das tagtäglich im agilen Umfeld. Gruppen, Scrum-Teams genannt, treffen ständig (gute) Entscheidungen und tun dadurch viele Dinge richtig. Schaut euch nur ein Estimation Meeting an. Jedes Mitglied der Gruppe schätzt auf der Grundlage des eigenen Verständnisses den Funktionsumfang einer User Story und übersetzt die Entscheidung in eine Zahl, die lediglich eine Relation aussagt (“also so ungefähr und in Relation zu anderen User Stories”). Und interessanterweise macht das jedes Teammitglied für sich. Das Resultat ist (fast immer) eine Schätzung, die die Grundlage einer Planung (SP1 und SP 2) ist, die in einem eindeutigen Versprechen (Commitment) für eine Lieferung mündet. Großartig!

Avatar of David Holzer
Er kann keine Ikea-Schränke zusammenbauen. Wenn er ein Bild aufhängt, endet das in einem loriotschen Chaos. Aber wenn er Menschen durch neue Situationen führen muss, ist David gelassen und fokussiert. Dort wo andere an die Grenzen ihrer Belastbarkeit stoßen, vermittelt er Ruhe und Orientierung, kann aber als guter „Leser“ von Stimmungen genauso spontan motivieren.