Es ist nach wie vor ein immer wieder anzutreffendes Problem, dass Software-Entwicklungsteams nicht so aufgestellt sind, wie ein Produkt-Entwicklungsteam, ein Scrum-Team, idealerweise aufgestellt sein sollte. Boris Gloger beklagt in seinem Buch „Scrum – Produkte zuverlässig und schnell entwickeln“, dass die Software-Entwickler unter sich und die Business-Analysten ebenfalls immer noch in vielen Organisationen separiert sind:

 

Anstatt gemeinsam zu arbeiten, schreiben die Analysten die Spezifikationen und reichen sie an die Entwickler weiter. In den meisten Firmen werden (immer noch) Teams entweder nach den Applikationen, für die sie arbeiten, oder nach ihren speziellen Fähigkeiten gruppiert.“ (Gloger, 2011, S. 67)

 

Und Boris Gloger hat recht, wenn er sagt:

 

Wenn die Verantwortung des Teams darin liegt, am Ende des Sprints potenziell auslieferbare, anwendbare Produktteile zu liefern, benötigen wir eine Mannschaft, die mehr kann, als „nur“ Software zu entwickeln.“

 

Diese Mannschaft muss multidisziplinär sein, sie muss heterogen sein, sie muss sich in ihren individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten unterscheiden. Hier liegt der Schlüssel für Qualität in der Entscheidungs- und Lösungsfindung. Ein Beispiel aus der Natur zeigt, wie effektiv Multidisziplinarität sein kann und dass Diversität in Gruppen ein echtes Qualitätskriterium ist.

Macht es wie die Bienen

Bienen haben eine faszinierend effiziente Art, Nahrung zu suchen. Ein Bienenstaat ist in der Lage, bis zu sechs Kilometer von seinem Stock auszuschwärmen und hat dabei eine mehr als 50-prozentige Chance, ein Blumenfeld im Umkreis von zwei Kilometern ausfindig zu machen. Dass Bienen das tun, ist schon bemerkenswert, aber wie sie es tun, das ist wirklich beeindruckend. Da sie nicht wie Menschen in einer Diskussionsrunde mit Agenda, Brainstorming und Moderator eine gemeinsame Entscheidung darüber treffen können, wo die jeweilige „Reise“ hingehen soll, schicken sie Kundschafterbienen aus, die ergiebige Nektarquellen ausfindig machen sollen. Hat eine von ihnen eine solche entdeckt, fliegt sie auf schnellstem Wege zum Bienenstock zurück und führt einen Locktanz auf, der anderen signalisiert, dass sie eine Entdeckung gemacht hat. Interessanterweise wird die Intensität des Tanzes durch die Qualität des Nektarvorrats bestimmt. Besonders gute, auffällige Tänze finden eine hohe Zahl an Gefolgschaft, weniger gute Tänze wenig Gefolgschaft, die ihre eigenen Fundstellen dafür manchmal sogar aufgeben. Als Ergebnis verteilen sich die nahrungssuchenden Insekten schließlich auf imponierende Weise über verschiedene Nektarquellen. Oder anders ausgedrückt: Sie organisieren eine im Verhältnis zur aufgewendeten Zeit und Energie größtmögliche Nahrungsmenge. Auf diesem Wege hat der Bienenstaat sein Nahrungsdefizit im Kollektiv gelöst.*

 

 

Das Bemerkenswerte an der Nahrungssuche der Bienen ist die Methode, mit der eine intelligente Lösung als Gruppe gefunden wird, nämlich nicht durch rationales Abwägen aller erdenklichen Optionen, um auf diese Weise eine Entscheidung über ein ideales Suchmuster zu treffen. Das wäre beziehungsweise ist auch unmöglich, weil die Bienen gar nicht wissen können, was an möglichen Alternativen (Blumenfeldern) sonst noch existiert. Daher schickt die Kolonie ihre Kundschafter in viele (nicht alle) Richtungen in dem Vertrauen los, dass mindestens eine das ergiebigste Feld ausfindig macht, zurückkehrt und eine gute Tanzperformance zeigt, die für viele andere Bienen (Ver-)Lockung genug ist.

 

Bei dieser Form der Problemlösung geht es – und das ist wichtig zu begreifen – nicht nur um die Aufgabe, bereits vorgegebene und fixierte Wahlmöglichkeiten zu beurteilen und ein klar vorgegebenes Problem zu bewältigen (z.B. wer gewinnt das Finale der Champions League – Bayern München oder Chelsea London?). Problementscheidungen wie die Nektarsuche des Bienenstaates verlangen eine Problemlösung in zwei Phasen: Zunächst müssen die Alternativen aufgespürt werden, erst dann kann man sich für eine der Alternativen entscheiden.

Diversität der Konzepte, des Erkennens und der Menschen

In der ersten Problemlösephase ist die Anzahl der in Frage kommenden Lösungsoptionen (noch) so groß, dass es mehr als sinnvoll ist, so viele Kundschafter (Wege, Meinungen, Ideen, Erfahrungen) wie möglich zu entsenden. Ein Schlüsselelement für dieses Vorgehen ist, dass es erst mal alle Ideen, also auch spekulative Ideen zulässt und fördert. Noch wichtiger ist in diesem Zusammenhang Diversität. Gemeint ist hier eine Diversität, die sich auf Konzepte und Erkennen bezieht, die eine reichhaltige Auswahl an grundsätzlich verschiedenen Konzepten statt leichten Varianten und Abwandlungen ermöglicht.

Darüber hinaus muss die Gruppe aber ebenso imstande sein, zwischen guten und schlechten Problemlösungen zu unterscheiden. Viele Experimente zeigen, dass sich Gruppen darauf recht gut verstehen. Interessanter ist die Frage, ob so denn ein vielfältiges Spektrum an Lösungen vorliegt, es einen großen Unterschied macht, ob sich die Gruppe aus verschiedenartigen Entscheidern zusammensetzt oder nicht?

 

Und ob es einen Unterschied macht! Diversität bringt nicht nur neue Perspektiven ein, die sonst ausbleiben würden, sondern verhindert einige für die Entscheidungsfindung gefährliche Eigenschaften von Gruppen. Nicht zuletzt, weil kleinere Gruppen schnell im ungebührlichen Einfluss voreingenommener Mitglieder stehen, die einen echten und gemeinsamen Gruppenentscheid vereiteln können. Scott Page, ein Politikwissenschaftler an der Universität in Michigan, fand in einer aufschlussreichen Testserie heraus, dass eine Gruppe aus klugen und weniger gescheiten Probanden fast immer besser abschnitt als eine Gruppe, die nur aus klugen Probanden bestand. Betraute Page eine willkürlich gewählte Gruppe mit einem Problem, dann war die Lösung dieser Gruppe immer besser, als die Lösung einer Gruppe, die ausschließlich intelligente Probanden hatte. Ich möchte damit mitnichten sagen, dass man sich einfach ein paar dumme Leute in ein Team holen soll und dann flutscht es von selbst. Keineswegs. Aber ich möchte betonen, dass die Zusammensetzung einer Gruppe aus unterschiedlichsten Personen zu einer optimaleren Lösung von Problementscheidungen führen kann. Und hierbei ist Erkenntnisvielfalt besonders hervorzuheben, was wieder nicht heißt, dass man bloß verschiedenartige, uninformierte Leute in eine Gruppe packt und eine kollektivere Weisheit erhält, als die eines Fachmanns. Aber: Bildet man eine Gruppe aus verschiedenartigen Menschen mit unterschiedlichem Wissensstand und Einsichten, dann erhält man eine bessere Lösung, als wenn man die Lösungsfindung einem oder zwei Menschen anvertraut, ganz gleich, wie intelligent diese sind.

 

Sorgt dafür, dass eure Teams unterschiedliche Skills abbilden und sucht nach Verschiedenartigkeit. Tester, Entwickler, Architekten stehen sich bei einem gemeinsamen Tun beim Schätzen, Planen oder auch Entwickeln nicht im Weg, sondern ergänzen sich und erschaffen Perspektiven, die in einer Spezialistengruppe niemals zustande kommen können. Grämt euch nicht, wenn ihr ein neues, unerfahrenes Teammitglied dazu bekommt. Erlebt es eher als Geschenk und als echte Chance, euch als Team und in eurer Performance und Produktivität weiterzuentwickeln. Diversität ist ein Qualitätskriterium und neue (Ein-)Sichten eröffnen neue, unberührte Denkpfade.

 

Liebe Scrum-Teams, was sind eure Locktänze? Wie schafft ihr es, dass euch eure Teammitglieder in den Plannings folgen und eure Lösungen gut finden? Ich empfehle euch die Kraft der Diversität auch in euren Schätzrunden (Magic Estimation, Planning Poker) zuzulassen und auszuweiten. Insbesondere das Review und die Möglichkeit, euch von außen Feedback geben zu lassen, erweitert eure Perspektiven und ergänzt ggf. eure Lösungsfindung.

Alles kann, nichts muss.

 

Literatur:

B. Gloger (2011). Scrum – Produkte zuverlässig und schnell entwickeln. Hanser

J. Surowiecki (2004). Die Weisheit der Vielen: Warum Gruppen klüger sind als Einzelne. Bertelsmann

 

*Wer noch mehr darüber erfahren mag, dem empfehle ich Thomas D. Seeley „The Wisdom of the Hive“ (Die Weisheit des Bienenstocks).

Avatar of David Holzer
Er kann keine Ikea-Schränke zusammenbauen. Wenn er ein Bild aufhängt, endet das in einem loriotschen Chaos. Aber wenn er Menschen durch neue Situationen führen muss, ist David gelassen und fokussiert. Dort wo andere an die Grenzen ihrer Belastbarkeit stoßen, vermittelt er Ruhe und Orientierung, kann aber als guter „Leser“ von Stimmungen genauso spontan motivieren.