Ein ScrumMaster berichtete von dem Phänomen, dass er seine Plannings trotz angesetzter sechs Stunden in drei durchziehen würde. So viel Zeit benötigt man, wenn man Drei-Wochen-Sprints hat. Eine Woche Sprint, eine Stunde Planning.

 

Das ist interessant!

 

Auf die Nachfrage, wie er das denn anstelle, folgte die Aussage, das Team sei geübt, das Grooming/ Estimation Meeting regelmäßig und demnach wisse das Team ja, was auf es zukommt. Bis hier macht diese Aussage ja bei dem ein oder anderen noch Sinn. Spätestens bei der Überlegung, dass das Team den ganzen Tag in Meetings sitzt, in denen es sich aktiv beteiligen muss, stellt sich die Frage nach Effektivität und Produktivität. Der Tag des Sprintwechsels beginnt mit einem Review, einer Retro und geht nach der Mittagspause in den Planning Marathon über.

 

Würde ich so als Teammitglied einem Sprintwechsel  beiwohnen, hätte ich eine Strategie entwickelt, diesen Tag irgendwie hinter mich zu bringen. Vielleicht bin ich auch noch nicht so überzeugt von dem einen oder anderen Sinn hinter diesen Meetings. Vielleicht bin auch ein offener Gegner, der sich komplett verweigert und nur mitmacht, weil es alle machen, oder ich vielleicht meinen Job verliere, wenn ich mich diesem agilen Kram verweigere. Oder ich bin interessiert und habe Lust auf Veränderung, bin froh, dass es endlich mal anders gemacht wird. Vielleicht freue ich mich sogar auf den Sprintwechsel, um dem Kunden vor Ort zu zeigen, was als Teilstück eines Produktes realisiert wurde. Vielleicht brenne ich auf neue Ideen. So viele unterscheidliche Meinungen und Haltungen gegenüber agil, mit allem Drum und Dran. Schlussendlich bleibt es ein Tag voller Interaktion.

 

Die Strategie hinter den drei Stunden statt sechs ist: Wenn keine Fragen mehr kommen, scheint es doch klar zu sein, was und wie es umgesetzt werden soll. Vielleicht stellt das Team wirklich keine Fragen mehr, weil alles klar ist. Vielleicht stellt es auch keine Fragen mehr, um endlich Feierabend zu machen, weil es sich einfach nicht mehr einbringen kann. Vielleicht ist man nach so einem Tag so überreizt, dass man nicht mal wer weiß, welche Fragen jetzt noch kreativ, ziel- oder Lösungsorierntiert wären.

Ich würde nicht unbedingt einen exakten Fahrplan einhalten wollen und an sechs Stunden festhalten. Nur wenn keine Fragen mehr kommen, dann muss ich als ScrumMaster abwägen, woran das liegt. Wenn ich sehe, dass der Akku des Teams erschöpft ist, dann mache ich das Sprint Planning 2 halt am nächsten Tag.

Weil man nur etwas bewegen kann, wenn man auch etwas tut, kann Ina Kurrek mit dem einfachen Satz „Doing as a way of thinking“ sehr viel anfangen. Aus eigener Erfahrung weiß sie, dass nicht das Vermeiden stark macht, sondern das Agieren. Ihr Lieblingswort ist: Warum? Den Status quo zu hinterfragen – auch ihren eigenen -, ist der Ausgangspunkt jeder Veränderung und was Ina fasziniert, sind die vielen Ebenen und Perspektiven, durch die sie die Menschen in diesem Prozess begleitet.