Mit dem Burndown-Chart messen wir im Sprint die abgeschlossenen und abgenommenen User Stories. Dadurch messen wir den Fortschritt des Teams während eines Sprints und legen den eigenen Leistungsstand offen. Wir bezeichen das Burndown-Chart auch gerne als das schlechte Gewissen des Sprints oder nutzen es als unser Aushängeschild für gute Performance. Nach meinen Beobachtungen ist das Burndown-Chart eines der wichtigsten Elemente von Scrum, das zum einen am schlechtesten verstanden, zum anderen am öftesten weggelassen wird. Handelt es sich hier nur um eine Korrelation oder gibt es gar einen kausalen Zusammenhang?

Warum ist es eines der wichtigsten Elemente?

Vornehmlich weil es ein Anreizsystem abbildet: Den Anreiz, zu liefern und den Fortschritt daran zu messen. Der Anreiz, den Scrum als Belohnung ausgibt, richtet sich nach dem Kriterium “Lieferung von funktionierender Software, bezogen auf ganze Funktionen”, meist abgebildet in User Stories.

Anreize werden im System festgelegt und dienen dazu, Reaktionen hervorzurufen. An dieser Stelle bin ich vorsichtig und spreche nicht von Verhaltenssteuerung oder Motivation, da man mit Anreizen nur einen Rahmen vorgibt und nicht verlässlich eine bestimmte Reaktion provozieren kann. Dennoch dienen Anreize dazu, einen gewissen Weg vorzugeben, d. h. es ist möglich, die Anreize eines Systems so zu setzen, dass ungefähr das gewünschte Ergebnis erzeugt wird. Da Anreize zentral für die Ausrichtung von Erfolg (Lob) wichtig sind, gewähren sie auch die Beständigkeit bzw. die Stabilität  eines Teams.

In Scrum setzen wir den Anreiz, offen mit dem Fortschritt des Teams umzugehen und gesamte Funktionalität zu liefern. Mit dem Burndown-Chart visualisieren wir diesen Anreiz und verstärken die Reaktion. Wie das Team damit umgeht, bleibt den Menschen überlassen und kann unterschiedlich ausfallen. In den meisten Fällen fokussiert sich das Team dadurch auf die Lieferung.

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Warum wird es gerne weggelassen?

Wenn ein Team mit Scrum beginnt, arbeiten die Teammitglieder noch nach den Anreizen aus der Prä-Scrum-Ära, d. h. sie arbeiten meist stark aufgabenbasiert. Das ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass Produkte als Nachbildung von komplexen Systemen aufgabenbasiert ausgesteuert werden. Soll heißen: Es werden Aufgaben erstellt, zugeteilt und man misst und – noch wichtiger – man bewertet die Performance anhand der abgeleisteten Aufgaben. Allerdings stellen Aufgaben nur einen Teil lieferfertiger Funktion dar. Bei Aufgaben handelt es sich folglich um einen Anreiz, der nicht auf die Lieferung als Ganzes zielt. Wenn wir davon ausgehen, dass ein System davon am meisten erzeugt, wonach es bewertet wird, so erzeugt das beschriebene System in einem hohen Maß Aufgaben.

In Scrum ändern wir nun den Anreiz. Wir bewerten statt der Aufgaben einer Funktion die Funktion selbst, die auf dem Burndown-Chart abgetragen wird.

Was passiert nun im System?

Änderungen von Anreizen führen unter anderem zu Verunsicherungen im System. Oft versteht ein Team den Wechsel des Anreizsystems nicht oder es wird der Wechsel nicht ausreichend bekannt gemacht. Das hat zum einen die Folge, dass bspw. das Sicherheitsbedürfnis des Teams steigt. Denn konkret heißt das für unser Team: Es lohnt sich nicht mehr, Aufgaben zu produzieren. Es lohnt sich von nun an, Funktionen bzw. User Stories zu liefern. Und das gilt es für unser Team zu realisieren. Wir verdeutlichen das täglich durch das Abtragen des Fortschritts auf dem Burndown-Chart.

Hat unser Team die neuen Anreize noch nicht verinnerlicht, zeigt sich das deutlich auf dem Burndown-Chart. Der Fortschritt stagniert – sichtbar. Nun passiert oft genau das Falsche. Denn eine der ersten Reaktionen ist häufig, das Burndown-Chart anzuzweifeln und abzuschaffen, anstatt die eigenen Verhaltensweisen zu ändern. Somit geht das Burndown-Chart verloren und die Verstärkung durch das Anreizsystem bleibt aus.

Dem kann man erfolgreich entgegentreten, indem man zum einen konsequent das neue Anreizsystem beibehält und verstärkt – beides unterstützt das Burndown-Chart. Zum anderen muss immer wieder betont werden, wie wichtig der Anreiz (der Lieferung) ist und das wertzuschätzen.

Fazit

Anreize rufen Reaktionen hervor bzw. beeinflussen maßgeblich unser Handeln. Zudem erzeugen Systeme maßgeblich das, was vom System als gut bewertet wird.

Ein Burndown-Chart ist ein Verstärker für den Drang, fertige Funktionen zu liefern. Wir bewerten damit den Fortschritt des Teams. Das passiert durch das Setzen eines neuen Anreizsystems: Das Lob für die Lieferung. Das Burndown-Chart verstärkt somit den Fokus auf die Lieferung. Es verstärkt auch den Nutzen von User Stories und letztlich den Austausch zwischen Team und Product Owner. Denn was muss ein Scrum-Team mit dem Burndown-Chart machen, um Erfolge und die eigene Performance zu zeigen? Richtig – kleine User Stories schaffen, damit täglich gefeiert werden kann.

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Sven spricht viele Sprachen: Von Java und Perl über C# bis XML - sogar ein wenig Japanisch kann er. Der erfahrene ScrumMaster, Product Owner und Software-Architekt aus Nürnberg gibt unumwunden zu, dass er gerne und viel redet, vor allem über Agile Softwareentwicklung im Allgemeinen und Scrum im Speziellen. Aber es gibt immer wieder einen Moment, in dem es ihm vor Freude die Sprache verschlägt: Wenn er erlebt, wie die Menschen, die er auf ihrem Weg mit Scrum unterstützt, plötzlich den Wert ihrer Arbeit spüren.
  • Fabian

    Eines der wichtigsten Elemente? Welche Elemente sind denn nicht so wichtig?

    Aus meiner Sicht ist die Argumentation ein wenig fragwürdig, da täglich liefern kein Mehrwert per se ist. In einigen Kontexten mag es das sein. In anderen nicht…

    Ich persönlich finde fast alle anderen Elemente von Scrum wichtiger als den Sprint-Burndown (wenn ich mich nicht täusche ist er nicht einmal mehr im Scrum Guide von Schwaber, Sutherland enthalten).