Mal ehrlich – bist du in einem Scrum Kurs, sei es der Certified ScrumMaster, der Professional ScrumMaster oder ScrumMaster Advanced, um ScrumMaster zu werden? Ich stelle mir diese Frage, weil es eigentlich genug ausgebildete Certified, Professional und Advanced ScrumMaster in Deutschland geben müsste. Spannenderweise ist es aber so, dass die Firmen, die scrummen wollen, in Deutschland händeringend gute ScrumMaster suchen, aber keine finden. Das ist merkwürdig: Von den 600, die alleine ich pro Jahr ausbilde, sollten doch 10% pro Jahr wirklich Scrum machen wollen? Dem ist aber gar nicht so, wie ich oft bemerke. Es gibt zwar Nachfrage, aber kaum Leute, die als ScrumMaster arbeiten wollen.

Was ist da los? Wenn der Job als ScrumMaster doch so toll ist, wie ich immer schreibe, wieso will ihn dann keiner machen?

Der ScrumMaster als Position ist so neu für Firmen in Deutschland, wie es der Projektmanager vor 15 Jahren gewesen ist. Auch damals war es offensichtlich so, dass der Job als PM nur eine Zwischenstation zur echten Linienfunktion war. Viele Leute wollten damals nicht Projektmanager werden, weil sie fürchteten, damit ihrer Karriere zu schaden. Heute ist das anders, heute gibt es ausgebildete und zertifizierte Projektmanager, ganze Studiengänge. In Österreich gibt es sogar immer noch einen Hype rund um die Projektmanagement-Trainings.

Wer geht warum zu den Scrum Zertifizierungs-Trainings?

  • Teamleiter gehen zu den Trainings, weil sie Scrum machen wollen und die Rolle besser verstehen wollen. Sie wollen aber ganz selten ScrumMaster sein, wenn sie erfahren, dass sich die Rolle des ScrumMasters mit der Rolle des Teamleiters beißt. Schlecht ist auch, dass der ScrumMaster inhaltlich nicht mehr mitarbeiten soll.
  • Projektmanager – sie gehen häufig zu den Trainings, weil sie glauben, da kann man sich eine neue Qualifikation holen, die den Lebenslauf aufmöbelt. Viele von ihnen wollen gar kein Scrum machen, werden aber von der Firma geschickt. In diesen Firmen sollen sie dann häufig so nebenbei zu ihrer Projektmanager-Rolle den ScrumMaster machen. Einige von ihnen verstehen auch, dass sie vielleicht besser als Product Owner eingesetzt werden sollten.
  • Teammitglieder – echte Developer in den Kursen wollen meist nicht als ScrumMaster arbeiten. Sie finden diese Rolle zunächst unattraktiv, weil dann ja nicht mehr fachlich gearbeitet werden soll.
  • Abteilungs-, Gruppenleiter, andere Manager: Hier ist es häufig so, dass diese Personen ebenfalls nicht daran denken Scrum als SM zu betreiben. Sie wollen entweder einen Überblick über Scrum bekommen oder sie wollen wissen, wie sie ihre Leute einsetzen sollen. Aber als ScrumMaster zu arbeiten, und damit die Position als Manager aufzugeben – das kommt nicht in Frage.
  • Consultants: Mittlerweile gehen viele Consultants aus großen Consulting-Firmen in diese Trainings, weil sie herausfinden wollen, was ihre Kunden so brauchen. Die Fragestellung ist hier oft: Wie kann man den Kunden klarmachen, dass man ja jetzt auch Scrum kann. Auch er ist maximal temporär ScrumMaster, denn im nächsten Projekt könnte er schon wieder als Projektleiter verkauft worden sein.
  • Freiberufler: Das ist die Gruppe von Leuten, die sich am ehesten vorstellen können, als ScrumMaster zu arbeiten: Sie entdecken für sich ein neues Berufsfeld.

Wenn meine Analyse stimmt, dann hat eigentlich aus der Position heraus, in der er gegenwärtig steckt – mit Ausnahme des Freiberuflers – kaum jemand ein Interesse daran, als ScrumMaster zu arbeiten. Möglicherweise ist es sogar schädlich, als ScrumMaster zu arbeiten. Die Gefahr ist groß, dass sich Scrum kontraproduktiv auf die Karriere auswirken könnte.

Was können wir dagegen tun?

  1. Das obige Argument stimmt solange, wie wir das System selbst nicht ändern wollen. Solange eine Person A zum Training geht und den ScrumMaster als Skill sieht, müsste sich zunächst der Kontext in der Firma von A ändern, damit A bereit ist, als ScrumMaster zu arbeiten. Denn nur wenn dort die Voraussetzungen für eine Anerkennung der neuen Rolle geschaffen werden, nur wenn es dort Leute gibt, die diese Rolle zu schätzen wissen, wird sich A bewegen.
  2. Der andere Weg ist viel härter und den kann ein Trainer nicht bewirken, denn dieser Weg braucht den Wunsch der Person A, Scrum wirklich machen zu wollen. Diese Leute zu finden wird aber zunehmend schwerer, denn die Early Adopter Phase von Scrum ist vorbei. Scrum ist nun in die Phase geraten, in der wir es mit Menschen zu tun haben, die deshalb Scrum machen, weil es alle machen oder weil die Firma es will.

Im ersten Fall sind wir Scrum und agile Consultants gezwungen, mit den Firmen sehr schnell daran zu arbeiten, die Position des ScrumMasters attraktiv zu machen. Wir müssen den Kontext und die Karrierewege als ScrumMaster für die Mitarbeiter so attraktiv wie möglich machen. Es muss ähnlich ablaufen, wie bei der Etablierung des Projektmanagements.

Im zweiten Fall wäre es eine Möglichkeit, dass die Scrum Community anfängt, den Status der ScrumMasters in den Unternehmen zu erhöhen. Wir müssen eine Community bilden, zu der man dazugehören will. Wir müssen ihnen helfen zu erkennen, dass sie Teil einer weltweiten Bewegung sind.

Wir sind an einem wichtigen Punkt in der Entwicklung von Scrum und Kanban für Unternehmen angelangt. Wir brauchen mehr und mehr Leute, die bereit sind, einen neuen Weg zu gehen. Einen Weg, den sie mit den Unternehmen gemeinsam gestalten müssen, der ihnen aber nicht vorgegeben werden kann und der etwas unsicher ist.

Wir als Consultants können unseren Einfluss bei den CTOs und CEOs der großen Unternehmen geltend machen, um diese Entwicklung Top Down einzuleiten. Die gesamte Community muss aber gemeinsam daran arbeiten, den ScrumMaster emotional attraktiv zu machen. Sonst fehlt es uns an Leuten, die den Change unserer Industrie vorantreiben werden.

„Mut“ ist jener Wert von Scrum, mit dem sich Boris Gloger am stärksten identifiziert. Er hat in seinem eigenen Leben keine Angst vor radikalen Entscheidungen und vor dem Glauben an eine Idee. Für kein Geld der Welt würde er sich Regeln unterwerfen, die keinen Sinn machen. Er glaubt an Scrum, weil es nicht nur bessere Produkte, sondern auch eine bessere und menschlichere Arbeitswelt schaffen kann.
  • Dieter Reosner

    Großartig, dem ist nichts hinzuzufügen ausser packen wir’s an!!!

  • Alexander Gerber

    Boris Analyse – im Moment hat kaum jemand Interesse, als
    ScrumMaster zu arbeiten – stimme ich völlig zu. Besser kann man die Situation
    nicht auf den Punkt bringen.

    Es gäbe einen Weg, Gegenmaßnahme 1 (das System – d.h. die
    Organisationen, in denen Scrum eingesetzt werden soll – so ändern, dass die Rolle
    anerkannt und somit für die passenden Leute attraktiv wird) umzusetzen: (Team-)Manager
    als ScrumMaster. (Btw. meine Argumentation bezieht sich auf for-profit
    Organisationen, nur über solche kann ich aus eigener Erfahrung urteilen.)

    Mir ist klar, dass die Scrum-Community sich dazu zunächst
    von dem Dogma verabschieden müsste, dass Manager auf gar keinen Fall die
    ScrumMaster-Rolle übernehmen dürfen. Warum glaube ich, dass dieser Weg dennoch
    erfolgsversprechend sein könnte?

    Wir haben mittlerweile ein
    präziseres Bild davon, wie „agile Führung“ aussehen kann (man schaue sich
    etwa Jurgen Appelos Buch „Management 3.0“ an). Ohne hier in die Details gehen
    zu wollen, gilt aber: wenn wir annehmen, dass die Team-Manager-Rolle in
    diesem Sinn funktionieren kann, gibt es keinen Grund, zusätzlich noch
    einen davon verschiedenen ScrumMaster zu etablieren.
    Das Karriere-Problem wäre
    dadurch vermutlich aus der Welt: der agile Team-Lead ist der erste Schritt
    in Richtung Management-Karriere.
    Auch der Aspekt des „Change
    Agents“, der sich in der ScrumMaster Rolle – wiewohl in der Praxis oft
    nicht umgesetzt – findet, würde mehr Durchschlagskraft bekommen. Eine Organisation
    ändern zu wollen, ohne dass die „offiziellen“ Führungskräfte das
    unterstützen, ist ohnehin zum Scheitern verurteilt.

    Zudem wäre
    die kontraproduktive Annahme „Manager kommen in Scrum nicht vor“ vom Tisch