In dem wirklich spannenden Kommentar „Manager müssen eine neue Offenheit lernen“ von Karl-Heinz Büschemann in der Süddeutschen Zeitung plädiert der Autor anhand des Abschieds von Infineon-Chef Peter Bauer für mehr Ehrlichkeit in den Chefetagen. Bauer räumte in seiner Abschiedsrede Schwächen ein. Etwas, das man nicht oft in einer Abschiedsrede hört und überhaupt “untypisch” für einen Chef.

Das Bild des unfehlbaren und allwissenden Managers hat sich im Laufe der letzten Jahre selbst überholt. Komplexe Systeme wie Unternehmen können nicht von einer Person allein geführt, gesteuert und in die Zukunft getragen werden. Ohne kontinuierlichen Austausch (zwischen ALLEN Hierarchien) werden Entscheidungen auf Grundlage wackeliger Informationen getroffen. Dass auf dieser Grundlage vom Management auch Fehlentscheidungen getroffen werden, ist unvermeidbar. Denn wie auch Büschemann schreibt: „Niemand ist unfehlbar.” Aber genau das ist es, was das Management heute lernen muss (und man sollte hier nicht einmal so weit gehen, von einem Management 3.0 zu sprechen). Manager von heute sollte sich im Klaren sein, dass auch sie Fehler machen können (und auch müssen?!). Büschemann schreibt gegen Ende seines Kommentars: „Nur wer in der Führungsetage zeigt, dass er keineswegs alles selbst und besser weiß, kann seinen Mitarbeitern ein Vorbild sein.“

Ein Vorbild zu sein, bedeutet zu seine Fehlern zu stehen und diese ggf. auch zu revidieren. Unter Umständen auch den Dialog mit den Mitarbeitern zu führen, Transparenz in den Entscheidungen zu erzeugen. Die Angst des Managements ist es oft, dass  Gesicht zu verlieren und in den Augen der Mitarbeiter weniger “Bedeutung” zu haben. Ein Manager, der Fehler zugibt, erweist sich als fehlbar und somit als menschlich. Fehler eingestehen zu können, bedeutet  auch eine entsprechende Unternehmenskultur zu führen. Nur in einer Kultur, in der Fehler gemacht werden dürfen, werden auch welche zugegeben. Und gehen wir vom humanistischen Menschenbild aus, können wir sagen, dass jeder Mitarbeiter sein Bestes in der bestehenden Situation gibt und somit keine Fehler bewusst erzeugt werden.

Um sich die Bedeutung noch einmal zu verdeutlichen: Mitarbeiter sehen krasse, mit tiefschürfenden Konsequenzen verbundene Entscheidungen oft als eine Fehlentscheidung des Managements an. Das hat oft die Konsequenz, dass darauffolgende Entscheidungen mit viel Widerstand “durchgeboxt” werden und von den Angestellten nicht getragen werden.

Und an dieser Stelle zur Erinnerung: Scrum gibt dem Team die Macht der Selbstorganisation. Je organisierter das Team ist, desto weniger unsichere Entscheidungen muss das Management tragen. Je mehr Beteiligung der Mitarbeiter, desto verstärkter werden Entscheidungen auch von den Mitarbeitern getragen. Und noch mal zu Erinnerung: Ein Management kann nur ein Management sein, wenn es Mitarbeiter hat, die produzieren. Management ist KEIN Selbstzweck, sondern Management bietet Ressourcen, damit das Team produzieren kann.

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Gildas hoher Grad an Fokussierung wird von einem untrüglichen Gespür für Stimmungslagen getragen. Sie kennt sowohl klassische Produktionsbetriebe als auch „Wissensfabriken“ und weiß, dass sich eines wie ein roter Faden durchzieht: Menschen, die manchmal Probleme mit Veränderungen haben. Da wie dort wollen sie gehört und wertgeschätzt werden. Sie schafft Strukturen, krempelt die Ärmel hoch und holt schlussendlich alle vom Reden in die Umsetzung. Beim Change Management mit Scrum geht ihr schlicht das Herz auf.