Die Entwicklung leistungsfähiger und vor allem lernbereiter Teams spielt heute eine entscheidende Rolle für die Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen … und ist eine Priorität für alle ScrumMaster!! Peter Senge beschreibt in seinem Buch „Die fünfte Disziplin“, auf welche Art und Weise sich Teams in lernende Organisationen verwandeln lassen. Eine lernende Organisation ist idealtypisch ein System, das sich ständig in Bewegung befindet. Ereignisse werden als Anregung aufgefasst und für Entwicklungsprozesse genutzt, um die Wissensbasis und Handlungsspielräume an die neuen Erfordernisse anzupassen. Dem liegt eine offene und von Individualität geprägte Organisation zugrunde, die ein innovatives Lösen von Problemen erlaubt und unterstützt. Mechanismen, die derartige Lernprozesse unterstützen, sind:

  • klare Visionen, gemeinsame Zielsetzungsprozesse
  • Kooperations- und Konfliktlösungsfähigkeit, wechselseitiges Vertrauen
  • Prozessorientierung und Selbstregulation in Gruppen, Teamgeist
  • demokratischer und partizipativer Führungsstil, Unterstützung neuer Ideen (v. a. durch die Führung), Integration von Personal- und Organisationsentwicklung
  • Belohnung von Engagement und Fehlertoleranz bei riskanten Vorhaben
  • Fähigkeit zur (Selbst-) Beobachtung und Prognose (gut funktionierende Informations- und Kommunikationssysteme – rascher und genauer Überblick über die Wirkung der wichtigsten Prozesse)

In agilen Prozessen ist die Retrospektive das ideale Mittel zur kontinuierlichen Verbesserung des Entwicklungsprozesses. Um aus der Vergangenheit zu lernen, schauen die Teammitglieder gemeinsam zurück und bewerten, was gut und was schlecht gelaufen ist. Vor allem analysieren sie, WARUM Dinge gut oder schlecht gelaufen sind, um so zu Verbesserungsmaßnahmen zu gelangen. Diese Verbesserungen können in vielen Bereichen stattfinden: effizientere Zusammenarbeit, höhere Produktivität, weniger Fehler, besseres Einhalten von Regeln etc.

Verschiedene Phasen, verschiedene Maßnahmen

Hochleistungsteams oder Spitzenteams fallen allerdings nicht vom Himmel – sie müssen sich erst als solche entwickeln. Dabei gibt es unabhängig vom Kontext eines Teams immer wieder die gleichen Building-Phasen, die ein Team durchlaufen muss: Forming – Storming – Norming – Performing.  Für „Außenstehende“ – zum Beispiel das Management – sind diese Phasen nicht immer gleich erkennbar. Für sie ist das Team bereits ein Team, während es aus der Innensicht noch immer nur eine Gruppe von Menschen ist, die zumindest den guten Vorsatz hat, erfolgreich zusammenzuarbeiten. Mit dem Wissen um die Phasen der Teambildung im Hinterkopf wird auch klar, dass Retrospektiven nicht immer die gleichen Schwerpunkte haben können und für einen Teamcoach wie den ScrumMaster ist es wichtig, zu erkennen, welche Maßnahmen das Team gerade weiterbringen und welche nicht. Welche Maßnahmen haben sich in welchen Phasen bewährt?


Forming – Orientierungsphase

  • Kick-off Workshop
  • Zeit fürs Kennenlernen (fachlich & persönlich)
  • Festlegen formeller Spielregeln
  • Klärung der formellen Rollen und Aufgaben
  • Ängste und Erwartungen klären
  • Ziele und Aufgaben klären
  • Strukturen und Methoden definieren
  • Infrastruktur schaffen

Storming – Konfliktphase

  • Konflikte offen ansprechen
  • Auf der Sachebene bleiben
  • Einhalten oder festlegen von Teamregeln
  • Ergebnisse fortlaufend transparent machen
  • Ziele und Aufgaben in Erinnerung rufen
  • Strukturen/Methoden implementieren
  • Externe Moderation und Supervision nutzen
  • Erfolgserlebnisse schaffen

Norming – Stabilisierungsphase

Wenn die Konfliktphase durchlebt ist, sollte gewürdigt werden, was bisher geleistet wurde. Jetzt ist auch die Zeit, um Ziele und Strategien weiterzuentwickeln, Rollenflexibilität zu üben und sich mit der Teamleistung am Benchmark zu orientieren.

  • Ergebnisse würdigen und feiern
  • Persönliche Stärken der einzelnen Teammitglieder entwickeln und Lösungen für ihre Schwächen suchen
  • Ziele weiterentwickeln
  • Rollenflexibilität üben
  • Strukturen und Methoden verfeinern
  • Strategien überprüfen
  • Orientierung am Benchmark/Best Practice

Performing – Hochleistungsphase

Teams, die die Hochleistungsphase erreichen, sind in der Lage, durch optimierte Zusammenarbeit Synergieeffekte zu realisieren. Oft werden Hochleistungsteams als Katalysatoren eingesetzt, indem man ihr Know-how und ihre Methodenkompetenz auch anderen Teams zugänglich macht.

  • Setzen neuer Benchmarks
  • Steigern der Effizienz durch Realisierung von Synergien
  • Rollenflexibilisierung
  • Private Ebene fördern
  • Ziele und Aufgaben weiterentwickeln
  • Strukturen und Methoden anderen zur Verfügung stellen
  • Erfolgsstrategien reflektieren

Erfolgskriterium Moderation

Egal, in welcher Phase sich ein Team befindet: Das Führen des Teams – oder besser gesagt das Coachen in dieser Rückschau – ist immer eine sensible Aufgabe, weil sich der aktuelle Entwicklungsstand auch in der Meetingsituation „atmosphärisch“ abbildet. Beispielsweise bei einer Retrospektive  muss der ScrumMaster das Gefühl für den Fortschritt des Teams entwickeln und in der Retrospektive selbst den Prozess des Teambuildings fördern. Das kann er, indem er darauf achtet, dass alle Teilnehmer aktiv und gleichberechtigt teilnehmen. Die ideale Retrospektive verläuft angstfrei und energiegeladen. Auch in schwierigen Phasen darf nicht das Jammern im Vordergrund stehen, sondern die Ursachenanalyse der Probleme. Und schließlich soll die Retrospektive nicht nur gute Absichten, sondern umsetzbare Maßnahmen generieren. Wann und von wem etwas umgesetzt werden soll, ist daher die entscheidende Frage, auf die es am Ende jeder Retrospektive eine Antwort geben sollte.

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Das französische Wort für „unbändige Energie“ heißt: Hélène! Bevor Sie unser Team bereichert hat, hat der Wirbelwind aus Arras 10 Jahre mit europäischen Top-Forschern in der internationalen Projektkoordination gearbeitet. Sie weiß also bestens, wie man mit Wissensarbeitern zielführend kommuniziert und bewegt sich mit Leichtigkeit zwischen verschiedenen Kulturen. Sie hat das unschätzbare Talent, selbst die angespanntesten Situationen in einem Team mit einer besonderen Mischung aus Akzent, Humor und Coaching-Kompetenz aufzulösen. Wenn Hélène da war, kann man sicher sein: Plötzlich gibt es kaum noch Bööcks und jeder weiß, wann der Löffel of Done erreicht ist.