Es ist erschreckend: Neueste Forschungsergebnisse zeigen, dass es eine erstaunlich hohe Zahl von IT-Projekten gibt, die außer Kontrolle geraten. So sehr, dass ganze Firmen und Karrieren daran zugrunde gehen. Diese Studien zeigen,

  • dass 67% der Firmen es nicht schaffen, erfolglose Projekte einzustellen,
  • dass 61% der Manager berichten, dass es “major” Konflikte zwischen der Projektorganisation und der Linien-Organisation gibt,
  • dass 31% der Firmen Projekte durchführen, die nichts mit der Firmenstrategie zu tun haben und
  • dass 31% der Firmen redundante Arbeiten durchführen, weil ihre Projekte nicht aufeinander abgestimmt waren.

Nun sind diese Erkenntnisse für sich gesehen schon nicht so ohne. Wesentlich erschreckender sind aber die Schlussfolgerungen der Autoren des Artikels in der Harvard Business Review. Sie schreiben: Wenn man den schleichenden Tod durch IT-Projekte vermeiden will, muss man dafür gerüstet sein, dass ein IT-Projekt am Ende 400% mehr als geplant kosten, aber nur 25% des erwarteten Benefits erwirtschaften wird. Wenn man das im Auge behält, kann man eine Firma möglicherweise davor bewahren, von einem IT-Projekt in den Abgrund gerissen zu werden.

Nichts sehen, nichts hören, nichts sagen
Leider wissen auch die Autoren Bent Flyvbjerg und Alexander Budzier nicht so recht, wie man solche Desaster verhindern könnte. Was mich aber wirklich wundert: Diese Dinge sind also bekannt – verschließen Manager in den großen Companies davor einfach die Augen? Wollen sie es nicht sehen? Wollen sie nicht sehen, dass die bekannten traditionellen Methoden, an den ihre IT-Verantwortlichen offenbar festhalten, den Anforderungen nicht gewachsen sind?

Aber vielleicht adressieren unsere Botschaften mit der IT tatsächlich die Falschen, so wie Ken Schwaber in seinem – noch nicht erschienenen – neuen Buch schreibt. Vielleicht dürfen tatsächlich die Kunden von IT, Software Development und Produktentwicklung einfach nicht mehr akzeptieren, dass ihre IT-Abteilungen, QA-Abteilungen und Prozessmenschen es nicht schaffen, alle zwei Wochen ein fertiges, greifbares und messbares Ergebnis zu liefern.

Bis wir das nicht alle verstanden haben, werden Firmen weiterhin Milliarden aus dem Fenster schmeißen und dabei manchmal sogar zugrunde gehen.

„Mut“ ist jener Wert von Scrum, mit dem sich Boris Gloger am stärksten identifiziert. Er hat in seinem eigenen Leben keine Angst vor radikalen Entscheidungen und vor dem Glauben an eine Idee. Für kein Geld der Welt würde er sich Regeln unterwerfen, die keinen Sinn machen. Er glaubt an Scrum, weil es nicht nur bessere Produkte, sondern auch eine bessere und menschlichere Arbeitswelt schaffen kann.