Soziale Netzwerke wie Facebook, XING, Linkedin und StudiVZ sind entstanden, weil eine Handvoll Leute begonnen hat, eine Vision sehr schnell umzusetzen. Sie waren erfolgreich und sind gewachsen und gewachsen. Plötzlich stehen diese Organisationen im Spannungsfeld von traditionellem Management und innovativer Führung. Entstanden aus einer Idee und einem Impuls heraus waren sie sehr erfolgreich, haben Neues ausprobiert und dabei alle Regeln über Bord geworfen. Mark Zuckerberg (Facebook-Gründer) scheint sich an Regeln absolut gar nicht halten zu wollen, wie ich seine Äusserungen zum Thema Datenschutz interpretiere.
Sind die social networks erfolgreich und haben ihren ersten Proof of Concept erfolgreich hinter sich, dann kommen die Investoren. Mit Ihnen kommen dann die traditionellen Business-Regeln und mit ihnen die traditionellen Kontroll-Systeme. [1]
Plötzlich sehen sich die Menschen in diesen Organisationen mit einer neuen Anforderung konfrontiert: es wird erwartet, dass man plant und Erfolge garantiert. Die Firmenspitze muss sich nun vor ihren Investoren rechtfertigen.
Dabei ist das in einem Spiel, das niemand beherrscht, in einem Business, das es vor zehn Jahren noch gar nicht gab, mit Technologien, die von den Menschen in diesen Organisationen gerade erfunden werden, doch im Wahrheit vollkommen illusorisch.
Gelingt es diesem Druck zu entkommen – bei Facebook hatte Zuckerberg sich geweigert zu verkaufen und blieb selbst an der Spitze – schlägt das Pendel dann zu innovativer Führung aus. Ein Führungsstil, der nicht von jedem gemocht wird, ist dieser doch oft sehr diktatorisch. Doch der Vorteil liegt auf der Hand: Hier werden Dinge ausprobiert. Zuckerberg verzichtet auf Roadmaps und kreiert neue Paradigmen für seine Architektur. Einerseits liegt die Verantwortung so tief wie möglich, andererseits setzt er einige Dinge auch einfach durch.
Bei anderen sozialen Netzwerken, die nicht das Glück hatten den Investoren zu entgehen, schlägt das Pendel in Richtung traditionellem Management aus. Hier werden zwar Innovation gefordert, diese aber in Gremien und Lenkungsausschüssen kaputt geredet. Es werden mittlere Management-Ebenen eingezogen, konzernartige Strukturen geschaffen und klassisches Berichtswesen etabliert.
Das Problem ist also, so wie Dieter gestern schrieb, dass es Führung geben muss, soziale Netzwerke aber eine andere Form von Führung erfinden müssen, als es die klassischen Management-Methoden lehren, wollen sie weiterhin in der Lage sein, innovativ das Neue zu erfinden.
Gerade sie wären dazu ideal geeignet, denn sie sind aus dem Paradigma des Netzwerks entstanden. Sie haben die Infrastruktur erzeugt, die es benötigt, um kollaborativ über Distanzen hinweg zu arbeiten, haben dabei jedem Individuum im Netzwerk eine Stimme gegeben und Bewertungskriterien geschaffen, die es der Gemeinschaft erlaubt, den Einzelnen hervorzuheben und die Einzelleistung zu würdigen. Ihre Bewertungsmechanismen sind nicht hierarchisch und sie erzeugen Führung durch Gefolgschaft. So wird eine Page oder eine Person zu einen “Meinungs-Hub” und damit zu einem Führenden. Seth Godin nennt diese Leute die Begründer von Stämmen.
Wie sähe eine Vision für soziale Netzwerke aus?
Es müsste den Netzwerken gelingen, diese Mechanismen innerhalb ihrer eigenen Strukturen zu leben. Das könnte bedeuten, dass die neuen Features nicht von oben bestimmt werden, sondern sie von den Mitarbeitern und den Usern eingebracht werden. Welches Feature als nächstes käme, bestimmten dann die Mitarbeiter und sie würden sie, sähen sie realistisch aus, schnellstmöglich umsetzen und dem Netz aussetzen.
Wäre dieses Feature ein Erfolg, bliebe es im Netzwerk verfügbar, wenn nicht, dann baute man es später wieder aus. Würde dieses Feature so sehr nachgefragt, dass mehr und mehr Services dieses Feature benötigten, dann entschiede das Management ob es in die funktionale Social Network Plattform integriert würde. So führte die Firma die Community in die Richtung, die zur eigenen Vision und zur Community passt.
Leider ist die Realität eine andere. Die sozialen Netzwerke in Deutschland verlieren meiner Meinung nach ihre Innovationskraft. Sie werden zu sehr durch traditionelle Businessmodelle gebremst. Manager verlangen klare Roadmaps, Features sollen sich rechnen und dem Kunden soll das gebaut werden, was er verlangt. Team-Leader werden eingezogen, die ersten Hierarchien entstehen und Verantwortliche werden gesucht. Druck, nicht aus der Gruppe, sondern von oben wird erzeugt, denn nun müssen plötzlich Deadlines gehalten werden. Das Management beginnt Absprachen mit Managern zu treffen, ohne vorher mit denen zu reden, die es besser wissen. Entscheidungen werden zentral getroffen. Die sozialen Netzwerke werden intern zu etwas, was sie extern anprangern: eine langweilige, selbstgefällige, tayloristische Organisation.
Das kann man ändern und diese Bewegung aufhalten. Wir haben in den letzten drei Jahren gesehen, dass Firmen des frühen Internetzeitalters mit Scrum wieder die Fahrt aufnehmen können, die sie hatten, als sie begannen. Hier spreche ich von den großen Netzwerken und Portalen in Deutschland (alle namhaften deutschen Internet-Companies, setzen inzwischen auf Scrum – ob Facebook Scrum ausprobiert hat? Keine Ahnung!).
Scrum bietet den idealen Startschuss für jede Firma hin zu mehr netzwerk-orientiertem Arbeiten. Scrum bot diesen Firmen aber auch einen eleganten Ausweg, sie konnten diese Form des Arbeitens auf die Entwicklungsabteilungen beschränken. Warum eigentlich? Warum haben Grafiker, Produkt-Designer und wie sie alle heißen, eigentlich ein Problem damit, ihre Abteilungen auch dem Netzwerk-Gedanken zu unterwerfen und die Basis ihrer Existenz, das Netzwerk, im eigenen Unternehmen zu leben?
Ich habe darauf keine klare Antwort, aber eine Vermutung: Es geht wieder um Macht. Das Netzwerk löst jede Form von traditionellem Machtverständnis auf. In den meisten Firmen wird die IT als Dienstleister gesehen. Unterwerfe ich diesen Dienstleister einem System, das mehr Kontrolle bei gleichzeitigem Machtentzug verlangt, ist das eine gewaltiger Machtzuwachs. Selbst aber die eigene Stellung in einem Netzwerk zu hinterfragen, ist nicht nur unbequem, sondern erzeugt einen originären Machtverlust. Hier liegt die absolute Schwäche eines jeden netzwerkbasierten Ansatzes, also auch der von Scrum. Scrum ist out-of-the-box nicht in der Lage, dem mittleren Management einen Gewinn anzubieten, der den Machtverlust ausgleichen würde.
Firmen, die mit Scrum beginnen, müssen daher über Scrum “hinausdenken” und sich mit ihren Strukturen ganzheitlich auseinandersetzen.
Morgen lesen wir, was uns Jodok Batlogg zum Thema Scrum und Social Networks erzählt. Freuen wir uns drauf.
[1] Google, liest man die Google Story richtig, ist diesem Dilemma entkommen, weil die Gründer von Anfang an zwar das Geld genommen haben, sich aber nie reinreden liesen.
[2] Niels Pfläging nennt die modernen Firmen in “Führen mit flexiblen Zielen” so.
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